网络广告的定位

网络企业似乎面临着严寒的冬天,业绩大幅滑坡,到处都在裁员,翻开报纸,随处可见公司裁员的消息：Dell公司2月15日宣布裁减1700名正式员工以降低运营成本,EMC公司宣布有“几百名员工丢掉了工作”,媒体猜测在我是700人,美国Inetl公司三月份也宣布裁员,人数大约为5000人,德国Linux厂商Suse linux AG将削减美国公司2／3的雇融,在位于美国加州的分公司中仅留下15员雇员,Verizon公司裁员持幅我是高达1万名员工,受到西风东渐的影响,国内90％以上的网络企业也被卷入裁员在潮中,更多的网络公司开始拖欠员工新金,平衡薪金减少了两至三成。     

政府治理视角下的企业裁员之误区与应对策略

裁员是随企业战略转移、组织结构变化,而引起的人力资源结构性调整.从现代人力资源管理角度看,裁员不仅仅是管理流程的终点,同时也是一个新流程的起点.随着我国供给侧改革的持续推进,淘汰落后产能、清理僵尸企业步伐逐渐加快,企业间兼并、收购的组织重构日趋频繁,人力资源结构调整或将常态化、多样化.实践中对于裁员的有关法律规定应正确认识,在实际操作中更应从程序和实体两方面注意把握.本文对裁员方式作出新的分类,从政府治理视角指出企业裁员常见的误区,并提出人力资源管理的策略性建议.     

企业裁员八法

裁员是企业经营中不可避免的事情，企业裁员的动因一般可分为三种：即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。裁员的方法主要有以下几种：     

裁员与留人的经济评价

企业裁员的经济理由 经济全球化浪潮下越来越激烈的竞争使几乎每一个公司都被迫不断地研究对策,以提高企业市场竞争力,不知不觉之中,裁员已经成为企业的一种战略手段。尽管裁员的原因是多种多样的,不管是适应商场变化的主动的战略式裁员,还是被动的为走出困境的应急式裁员,裁员对企业来说都是重要的调整手段,合理的裁员对企业来说是非常必要的。从理论上看,企业裁员主要有以下几点理由:     

正视企业兼并的误区!

为何这么多兼并失败了？专家分析主要有四个方面原因。一、兼并企业不是错误估计了被兼并企业的内在价值，如错误估计其对市场的吸引力；就是错误估计被兼并公司的竞争地位。二、兼并公司由于兼并费用过高抵消了利润，从而无法获得应有的回报。三、兼并后的重组工作做得不好，同样会降低收益或是根本无法运行。四、在兼并过程中企业往往会低估投资额，结果在实际操作中资金总是大大超出预算，如宝马与ＲＯＶＥＲ的兼并，宝马公司预期出资８亿英磅，而实际上随后５年里又先后投入了３５亿英镑。 后事之见是容易的。究竟是什么挡住了决策视野…     

企业兼并目标的价值分析

本文从企业理财角度出发 ,对现金收购目标企业的兼并、为获取目标企业部分资产的兼并以及用股票收购目标公司的兼并等三种类型进行了分析 ,考察兼并的财务效果 ,以有助于提高兼并决策的价值。     

借沟通解决劳资纠纷

案例:由于全球业务的不断亏损,XX集团公司决定将北京某事业部整体撤销,撤销方案涉及裁减400多名员工。该事业部整体裁员的前三个月,公司已经处于非正常运转状态,所有商务项目已经全部冻结,而公司没有任何关于裁员的官方信息。     

浅议企业并购前期尽职调查的风险控制点

如果要保证公司的兼并与收购业务有较大的成功机会,在准备兼并一家公司之前,必须对目标公司进行必要的审查,以便确定该项兼并业务是否恰当,从而减少兼并所可能带来的风险,并为协商交易条件和确定价格提供参考.     

裁员的"6R"和"6C"策略

在公司经营不景气的时候,为了降低成本,往往被迫裁员.表面上看,公司是节省了一些人事成本,但是,在裁员之后,很容易发生调度不当的情况,以至运营流程发生脱节,形成许多"三不管"的死角或者产生新的管理漏洞,再者,如果仅裁员、不精兵,就会严重影响公司的整体效能,最终造成无法弥补的巨大损失,这无疑会使公司雪上加霜!在本文中,笔者提出:公司在裁员时,应当充分运用"6R"策略,以保障裁员之后的正常运营;在裁员后,要马上并用"6C"策略,进行精兵,以组建一支高绩效的团队.     

中金转型阵痛

10月下旬。中国国际金融公司（以下简称。中金公司”）传出批量裁员信息，此次裁员主要针对的是中金公司的核心业务部门—投行部门。裁员的确在进行。”一位中金公司员工证实，而且这也不是公司今年第一次裁员，上半年投行、销售、交易和后台部门已经陆续裁员不少，主要是因为公司利润下降太快。”     

公司裁员后幸存者组织干预分析

<正>随着市场竞争的不断加剧,公司所面临的环境也越发复杂与动态,很多公司在面对经济困境时往往将裁员作为度过暂时困境的一项措施。裁员虽然能减少企业人工成本,但是那些留下来的员工也因此产生很多心理上的负担,并最终影响到企业的整体发展。因此,对裁员后的幸存者进行积极的组织干预是非常必要的。一、公司裁员后幸存者的组织行为与心理特征公司裁员后,没有被裁减掉的幸存者会产出很多不利于     

让员工开心地离开

裁员,一个沉重的话题.然而,随着组织变革的加速,并购之风在企业界愈演愈烈,企业领导者和员工们不得不一次又一次地面对这一令人痛苦的问题.国际上,摩托罗拉公司在10个月内连续三次裁员;朗讯宣布全球裁员1.6万人计划;三菱汽车公司裁减8000名员工;索尼全球裁员10%;波音公司再裁1440人.国内企业裁员的消息也从未间断过,先是联想、实达等IT公司,接着是几大保险公司也紧随其后,实施减员.没有泪水和怨气的裁员艺术已经成为人力资源管理者们一门必修的功课.     

专业裁员服务

采取什么样的裁员措施,比是否裁员更重要采取人道手段裁员的公司更能够赢得留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是最容易消失的资产     

由摩托罗拉公司亏损、裁员所想到的……

据新华社电,美国摩托罗拉公司于10月10日宣布将再裁员7000人.加上此前已裁员3.2万人,一年内该公司裁员数达到了3.9万人,裁员幅度为26%.该公司在此前的一份报告中称,今年第三季度的亏损为14亿美元,前三季度合计亏损高达27亿美元.是什么原因使得美国摩托罗拉公司发生高额亏损而不得不裁员呢?我们从中可以吸取什么教训呢?     

联想裁员:高速公路上换轮胎--本刊专访联想集团人力资源副总裁乔健女士

一篇来自联想研究院工作人员的联想裁员感受文章,在网络上掀起喧然大波。裁员细节的描述其实非常中性,感受是淡淡的无奈与深深的悲伤。从个人角度,看着多年并肩战斗的伙伴在公司裁员策略下被迫离开,确实是一件悲凉的事情,更多置身联想之外的人也感受着世事变迁的凄凉与悲伤。然而,从一个更大的公司角度,裁员举措究竟来源于何?究竟对整个公司作用如何?恐怕不是每个普通人都会去思考的问题。联想内部对裁员的看法恐怕是喧嚣声音中值得倾听的。 “高速公路上换轮胎。”这是乔健女士对此次裁员一个巧妙的比喻,幽默之外看出一点艰辛。对于联想…     

你会裁员吗

“这是我这一辈子所做过最糟的一件事。”某公司 CEO 在2003年宣布公司大幅裁员后不到两个月的时间,就如此告诉媒体。该 CEO 解释说,裁员使公司从时速65英里的成长速度,在短时间内跌至零增长,甚至负增长。裁员的杀伤力真的如此之大吗?知名的班恩顾问公司研究了1999至2002年间的财富500强企业中的288家公司后,发现曾在那3年内裁员3％以上的公司,之后股票不是没有增值就是增值幅度不高;裁员达15％以上的公司,之后的股票表现更是明显不佳。《人力资源杂志》分析认为,除了公司本身以及被裁     

延续管理企业的脑力保险箱

近两年,全球企业纷纷大幅裁员,令人遗憾的是裁员风潮中也裁掉了许多具有专业技术的白领员工,企业在不经意中流失了自己的智慧资源。 企业为降低成本采取裁员的方式情有可原,但因此对公司造成的负面效应却不应该忽视。员工离职实际是公司资源的变相流失。因此,正确处理员工离职事件及其影响,将公司的损失降到最低限度,应当是公     

让员工开心地离开

裁员，一个沉重的话题。然而，随着组织变革的加速，并购之风在企业界愈演愈烈，企业领导者和员工们不得不一次又一次地面对这一令人痛苦的问题。国际上，摩托罗拉公司在10个月内连续三次裁员；朗讯宣布全球裁员1．6万人计划；三菱汽车公司裁减8000名员工；索尼全球裁员10％；波音公司再裁1440人。国内企业裁员的消息也从未间断过。先是联想、实达等IT公司，接着是几大保险公司也紧随其后．实施减员。没有泪水和怨气的裁员艺术已经成为人力资源管理者们一门必修的功课。     

裁员平衡术

3月10日,联想集团正式公布了其“战略裁员5%”的消息。据悉,这是联想历史上第一次真正大规模的裁员。联想声称,“此次裁员系战略调整的行动之一,与员工的表现及业绩无关;同时,联想集团安排了周详的补偿计划,并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。”在媒体眼里,此次联想裁员表现得非常专业。然而,3月11日晚,在互联网上发布的一些联想留任员工的文章,让业内人士对此次裁员的系统规划性及员工情绪及沟通策略表示怀疑。看多了跨国企业裁员,怎么看我们本土公司的规模性裁员,这是个问题。而且,对联想集团裁员所引发的有关裁员平衡术及企业战略决定下的人才策略的讨论,要比对联想集团裁员本身的讨论,对中国企业更有建设意义。     

心理援助支持裁员成功

裁员通常发生在公司战略转型或经营陷入困境的时候,甚或出于对公司宣传和造势的需要等,这是企业战略决策层为了改善经营绩效而采取的一种不得已而为之的举动。但如同一个凄美的童话,当一个企业裁掉原本属于体内的一分子,在其发展过程中完成换血的同时,也给所有相关人员带来了沉重的心理负担和压力。如果不对裁员过程中产生的这种负面心理影响进行有效的管理或合理的引导,则会严重妨碍企业裁员增效目标的达成,甚至还有可能出现一些悲剧性事件。大多裁员案例都很难做到企业与员工的双赢,但是,难道裁员就一定是一种被动的组织风险行为,成为让相关人员痛苦的经历吗?难道只能是企业与员工的“赢-输”结局吗?笔者在近几年中曾以专业心理咨询人员的身份参与了若干公司的裁员工作,提供在裁员过程中的心理支持。经历过这些事情,笔者认为,通过导入系统性的心理支持,完全有机会使裁员工作柳暗花明。