高科技型企业核心骨干人才的选育留用

在竞争日益激烈的知识经济时代,人才是高科技企业最宝贵的财富和战略资源,尤其是具有较高素质、稀缺性和独特价值的核心骨干人才,是高科技企业可持续发展的关键要素。如何从人力资源管理的专业角度做好核心骨干人才的培养与管理,如何有效发挥和调动核心骨干人才的主观能动性和工作积极性,将直接关系到企业的发展质量和生死存亡。文章试图剖析高科技企业在核心骨干人才培养管理过程中存在的问题,并结合多年实际工作经验,提出相应改进措施建议,希望为同类型企业建立和完善针对企业核心骨干人才的培养管理体系,提高核心骨干员工忠诚度问题上提供参考。     

留住企业的骨干员工

企业发展越来越重视人才，核心骨干人才的流失往往给企业造成重大损失，如何有效避免企业内部骨干员工的流失，是各企业人力资源主管必须正视、亟待解决的问题。本文用描述性研究和定性分析法来讨论什么样的员工是骨干员工，挽留企业内部骨干员工的益处，如何挽留企业的骨干员工等问题，指出企业与员工不是对立的，从马斯洛的个人需求理论角度阐述企业从制度、文化等方面留住骨干员工的方法。     

打造企业核心员工

<正>企业间的竞争归根结底是人才的竞争,更准确地说是核心员工的竞争。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某一方面“不可替代”的员工,主要包括企业高层管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术人员等。核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长,更重要的是他们的技术、知识客户关系和资源在短期内劳动力市场上同类人才的数目相对较少,可代替性差。核心员工创造的价值与获取他们的成本,以及对于企业战略目标的实现具有高度的企业价值性,是企业的核心和灵魂,是维系企业发展命运的可流动因素,是企业生产运营和发展壮大的动力源泉。因此,企业必须增强核心员工的吸引力,并将其留住、激活。“激活”是对核心员工管理的一种主动作为,离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能。只有“激活”,才有利于吸引潜在人才,留住、使用现有人才,为企业创造更好的业绩。因此,打造企业核心员工,可从以下几个方面着手:     

企业核心员工的管理机制

目前企业界对核心员工尚无统一的定义。因为行业不同、企业性质差异，核心员工的边界也会不同。比如高新企业与劳动密集型企业，前核心员工的边界就要比后大。尽管如此，我们认为核心员工应具有稀缺性、价值性和难以模仿性的特性．即是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业产生较大影响力的员工。在知识经济时代，对核心员工的管理直接决定了企业核心能力。当前不少企业由于核心员工所拥有的地位以及流失原因的多元性．导致了企业管理难度的增加。因此，企业应从建立核心员工流失预警机制人手，构建双重激励机制和配套的约束机制。搭建核心员工人才梯队平台，从而提高企业对核心员工管理的有效性和可操作性。     

认同你才能忠于你

花大价钱引进的人才“跳槽”了，悉心培养出来的骨干辞职了，委以重任的心腹“叛逃”了，还带走了骨干团队、大批客户资源甚至商业机密……诸如此类因核心员工的“不忠”而给企业造成巨大损失，引发企业经营震荡的事情时有发生。     

认同你才能忠于你

花大价钱引进的人才“跳槽”了，悉心培养出来的骨干辞职了，委以重任的心腹“叛逃”了，还带走了骨干团队、大批客户资源甚至商业机密……诸如此类因核心员工的“不忠”而给企业造成巨大损失，引发企业经营震荡的事情时有发生。     

核心员工的激励

核心员工是企业价值的主要创造者，一般来讲，企业80％以上的价值和利润是由最核心的20％员工创造的，这些员工是企业核心能力的根本来源，是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。那么，什么样的员工是核心员工？怎样有效地利用核心员工，激励其发挥最大的潜力去实现企业的目标，使他们长期高效地为企业创造更多更大的价值呢？     

论知识经济时代人力资源管理的特点与措施

2l世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采取不同的管理策略。如何进行知识型工作的设计，这是21世纪人力资源管理的新课题。     

如何管理核心员工

核心员工是指掌握企业发展最重要的知识、技能、经验和信息，可为企业提供直接或间接效益，且替代成本较高的人才。核心员工是企业核心竞争力的源泉．是企业发展和获得持久竞争优势的动力所在。如果说员工是企业财富，那核心员工则是财富中的财富，核心员工属于企业关键的少数，一般来讲，占企业10％，20％左右的核心员工，创造着企业80％右的财富。     

谁的家最像旅店

在自由、公平、开放的市场环境中．企业之间的竞争归根结底表现为人才之间的竞争。但作为最活跃的生产要素，“人才“在工资待遇、工作环境、成长空间、晋升机会等因素的影响下，始终处于不稳定的流动状态中，从而成为企业的过客，正所谓“人往高处走”。影响流动的主要因素是什么呢？就企业而言，如何保持骨干员工的相对稳定，如何保持一定的流动比率而不使企业的核心竞争力受到重大影响，是员工和企业都十分关心的重要问题。每一个企业管理者都不希望自己亲手建立的大家庭成为大多数员工的旅店。     

当员工离职遭遇“模式”

当骨干员工提出离职时，有些主管总是“模式”化地进行挽留，乃至不择手段。其实这并不是对人才的重视，而是一种辱没，是对员工，也是对企业。     

重视一线员工 稳住企业后备军

<正>企业中,骨干员工、核心人才、关键人才等通常是HR和高层管理者格外关注的人才群体,因为他们在企业中属于稀缺人才资源,占据着企业中的重要位置,被企业视为"掌上明珠"。而一线员工,身处企业基层,负责企业基本运作环节,看起来做的都是企业中比较基础并且技术含量不是很高的琐碎事务,其默默无闻的工作姿态往往被管理者忽视。一个很普遍的现象是:管理者愿意花更多时间、精力和成本留住核心人才,一线员工是走是留,管理者认为对企业无关痛痒。皮之不存,毛将焉附?本末倒置,久而久之,一线员工流动率过高的问题就成了企业的顽疾。     

高科技企业知识型员工流失问题探究

知识型员工是高科技企业核心竞争力的源泉。缺乏有效的激励机制和良好的工作环境、人才结构不合理、员工缺乏对企业的忠诚度、竞争对手的诱引等是造成高科技企业知识型员工流失的主因。只有通过树立知识型员工危机意识,利用企业文化留住人才,建立公平有效的绩效管理体系以及构建体现人才价值的薪酬制度等策略,才能减少知识型员工流失。     

努力增强地勘单位核心竞争力

地勘单位如何抓住有利时机，增强核心竞争力，对推动可持续发展具有重要意义。企业核心竞争力具有三个主要特性：一是价值性，核心竞争力富有战略价值，它能为企业创造长期性的竞争主动权：二是独特性，企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，     

培育核心员工

所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业核心岗位的员工。如果说员工是企业最重要的资本，那么核心员工则是企业最重要的核心资本。企业只有十分重视培育核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。培育核心员工的重要性在于：一是核心员工能带来更多的顾客，因为建立牢固的顾客关系是需要时间的，而这个工作是由长期为企业服务的核心员工才能做到，培育核心员工实际上就是稳固与发展企业的顾客队伍。二是核心员工能创造更高的利润，对比一般员工，核心员工对企业收益的贡献表现在以下几个方面：（１）顾客…     

公司老板的三大核心管理要领

据价值中国报道，面对竞争越来越激烈的市场格局，现代企业面临着一系列的管理难题：很多老板对企业定位和发展战略不明确，常常处在进退维谷的状态；随着企业规模扩大，又会出现运营效率下降，无法适应外部市场需求的情况；企业总是处在核心人才或骨干人员短缺的状态，招聘难，留住人才更难。     

连锁企业核心员工的培训策略

连锁企业培训核心员工的重要性 所谓核心员工，是指掌握了连锁企业的核心竞争能力的员工，他们或具有广泛的外部关系，如与客户、供应商的关系良好；或掌握专业技术，像餐馆的大厨；或具有创新精神，是企业价值创造的源泉。核心员工分布在连锁企业的各个岗位，他们既可以是有发展潜力的新员工，也可以是企业的中高层管理人员。核心员工因行业的不同而不同，如连锁超级市场的核心员工为采购、营销人员；连锁餐馆的核心员工为大厨；连锁书店的核心员工为图书采购人员；连锁酒店的核心员工为中高层管理人员等等。     

提升员工整体素质 引领企业快速发展

新的形势，使企业面临巨大的挑战。现在是经济全球化的时代，知识经济的时代，企业的发展离不开员工，作为企业竞争的核心“人”的问题，是决定企业生存与发展的关键。没有高素质的员工队伍，没有企业高素质的专业骨干和行家里手，企业就没有生存和发展的资本。因此提高员工整体素质，培养知识性人才，正确的领导这些优秀的知识性人才是提升企业竞争力的重要因素。     

给核心员工画像

企业竞争正面临着人才短缺的难题——不是劳动力短缺，而是人才短缺，是核心员工短缺。究竟什么是核心员工?核心员工是企业里具有较高智商与一流情商、给企业创造出超凡脱俗的业绩、在企业内无可替代的优秀员工。     

基于组织原型理论的科技企业治理机制再探讨——以高校校办科技企业为例

经过了2001年的规范化改革和2006年的事业单位国有资产的管理规范化,中国高校科技企业并没有如预期般取得较好的市场绩效。运用组织原型理论指出这两次较为重要的政策干预并没有能够改变中国高校科技企业的核心制度安排,其依然遵循传统校办公司的组织原型。基于有关高校企业国有资产属性的传统假设和旧有高校员工的假设,使得目前的高校校办企业的治理机制不能符合高校科技企业的价值形成特征,没有能够尊重参与高校科技企业价值生产的全体利益相关者尤其是高校企业的管理者和创新创业者,从而降低了高校、高校企业管理者和一线骨干人才的积极性,导致这类企业的绩效不佳。在此分析基础上,给出了优化国家与高校、高校与高校科技企业骨干人才治理关系的具体建议。