扁平化也许对于大多数企业来说只是幻想

扁平化是最近几年比较流行的营销术语，很多人以谈“扁平”为荣，尤其是在家电行业和食品行业。但是我们的企业真的都把渠道扁平化了吗？我们且不看家电行业了，就在整个食品行业有几家是通路扁平化呢？好像除了康师傅外，还没有看到更多的案例。我想，对于行业内绝大多数企业来说，扁平化在短期内是个很难实现的“幻想”。首先，由于食品行业门槛低，所以绝大多数都是中小型企业，这些企业自身实力非常薄弱。     

企业组织结构的扁平化设计

本文对比分析了科层制组织结构与扁平化组织结构的特征。设计了事业部组织结构扁平化方案设计中机构重组和业务流程再造的方案,并提出了组织结构扁平化渐进过程中信息化是基础,管理职能的到位是关键的观点。     

谈渠道扁平化改革中存在的误区

在“决胜终端”战略的指导下,我国很多企业将渠道扁平化当作解决渠道问题的最好办法。本文在分析传统渠道的缺点和渠道扁平化的优势的基础上,重点对当前企业渠道扁平化过程中存在的一些误区进行探讨,最后指出渠道扁平化企业要三思而后行。     

基于流程再造理论的高校扁平化管理改革探讨——以安徽三联学院为例

将扁平化管理理念用于高校管理,是高等教育治理模式变革的新方法之一。流程再造理论对于深化高校管理模式改革,特别是扁平化管理改革具有现实的指导意义。以安徽三联学院为例,通过分析在管理模式改革中取得的经验与发现的问题,提出了利用流程再造理论对高校扁平化管理改革的几点建议,为高校治理模式革新提供了新的思路。     

浅析商业银行机构扁平化的效率

本文应用DEA模型对某商业银行扁平化前后的效率进行对比衡量，并对经济效率、技术效率和配置效率的影响因素进行了分析。结果表明：商业银行机构扁平化再造是建立在人、财、物全面提高的条件基础之上的，扁平化后内部管理和资源配置上有较大的浪费现象。商业银行当前更应侧重于重新合理配置内部资源，加快技术和管理创新，全面提高管理水平。     

通路扁平了，为何企业会倒退？

绝大多数企业不适合实施通路扁平化，依笔者这些年的工作所见，十个企业实施通路扁平化，怕是一个赚两个平七个亏。[编者按]     

浅谈职权-扁平化趋势下的授权管理

目前,我国许多企业管理人员把授权片面地理解为放权,不少管理人员既希望对员工授权,又害怕自己会因此而失去对下属员工的控制。他们认为,授权会引起权力失控,破坏企业严密的权力控制体系。有些管理人员采取虚假授权、不完全授权方法,并没有实现在企业管理工作中真正采用授权管理思想。许多企业在实施扁平化后违背扁平化强调员工参与和授权的原则,反而走向了集权式管理。扁平化要求参与式管理的管理者,而不是加大管理幅度后却增加了“监工”,而且员工参与管理是要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作。本文通过对各种授权管理的理论及扁平化组织中的授权措施进行归纳,旨在对未来扁平化组织结构中的授权管理提供借鉴意义。     

试论企业组织扁平化及其实现路径

随着社会经济的迅猛发展,企业组织变革呈现出一种共有趋势,即曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式取代。企业组织扁平化实施的基础和条件,主要包括组织文化、信息化、合理授权、员工素质、过程控制等要素。企业应从进行文化革新,加强信息化建设,再造业务流程,实现授权和控制的平衡,推行团队工作方式,建立学习型组织等方面入手,谨慎、逐步地进行组织结构的变革,实现企业组织机构扁平化。     

大型企业扁平化管理的三大瓶颈——战略迷失、组织虚置和流程失控

自国资委提出中央企业减少企业管理层次的原则要求以来 ,中央企业开始了“扁平化管理”行动。对央企来讲 ,要想实现扁平化管理的目标 ,必须跨越战略迷失、组织虚置和流程失控这三大瓶颈。实际上 ,这三大瓶颈不仅仅是中央企业没有跨越的 ,对于广大民营企业集团而言 ,亦如此。战略定位 :走出扁平化指向的迷失一个现实、可行、明确的战略定位是扁平化的具体的指向 ,否则企业所做的仅仅是“形式上”的扁平化 ,最终是“舍本逐末”。战略定位实际上就是企业的“选择”与“集中”的过程 ,即选择适合的经营范围 ,然后集中力量“做强”。这也是所有优…     

新设计风格的演变和发展--以扁平化设计风格为例

近几年在设计领域很流行扁平化设计，特别是电子产品和网站的操作界面上，不约而同的使用了扁平化这种设计风格。“扁平化”这个设计概念也突然流行起来。本文从扁平化的概念和特点入手，着重分析扁平化出现的时代特征论述其出现的必然性，并尝试者分析了这种设计风格的发展趋势。     

渠道扁平化，小心被扁平化痛扁

不要错误扁平化 在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训： 一．厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。 渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。     

创新的人本管理思想——扁平化管理

扁平化是现代企业管理的创新,体现了全新的人本管理思想,在实施扁平化管理需要做到三个“越须”:必须树立全心全意依靠员工观念;必须真心实意实施民主化管理;必须扎扎实实地推进分权化管理。     

教辅图书市场渠道的扁平化

当今教辅图书营销“扁平化”趋势已不可逆转，通过“扁平化”措施，那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠；另一方面出版社及总发商也可从及时反馈的市场信息中确定下一步的营销策略。     

脱下组织的厚装

组织的具体形式总是与其存在的历史环境相适应。在沟通技术长期落后的工业经济时代,以专业化分工为特征的直线金字塔组织结构也一度和“高效”二字联系在一起。但随着企业规模的不断扩大,原来的组织外衣已经不再合身,它束缚着企业的发展。这时,管理者作为企业的“裁缝师”需要对组织重新打量,设计出一件美观又合身的组织外衣。数字化经济的到来为他们提供了素材。 网络信息系统的应用,使得一些先知先觉的企业开始脱下结构上厚重的衣装,开展组织减肥运动,减少管理层次、实行单职制、建立企业的数字化神经系统、开展业务流程的重组,全面进行了扁平化变革与组织的再造。     

跨国公司的组织扁平化变革及募对我国企业的启示

跨国公司从20世纪80年代末开始纷纷进行组织扁平化变革，取得了良好的效果。当前，我国的许多企业也开始着手组织结构的扁平化改革。要使改革进行并取得成效，就必须借鉴国外跨国公司的变革经验，转变管理理念，循序渐进，建立起与扁平化组织相适应的激励机制。     

GE舵主韦尔奇的企业文化理念

为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。     

深度营销——厂家如何主导深度分销

“深度营销”的概念近年来常在营销专业报刊露脸时间．“深度分销”掌控终端”、”渠道扁平化”和深度营销等名词纷纷映入读者的眼帘．真可谓精彩纷呈。这次我们组织策划的“深度营销”专题．并没有对这些概念进行明确的区分和界定，尽管如此，我们觉得超越界定概念本身来探讨“营销的深度趋势”会更有现实意义。     

集团型制造企业实现扁平化管理探讨

扁平化管理是一种紧凑、干练的组织结构,它通过减少管理层次、压缩职能部门,较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多等弊端,提高了企业的管理效率,成为现代企业管理的重要管理手段之一。如何在集团型制造企业实现扁平化管理是当前集团型制造企业关注的焦点问题,以扁平化管理为切入点,在概述企业发展过程中扁平化管理模式的基础上,重点探讨了集团型制造企业实现扁平化管理的策略,旨在说明扁平化管理在集团型制造企业中的重要性,以期指导实践。     

速递营销，借网卖酒

在市场的快速发展中，酒类经销企业面临着重大的困惑：传统营销模式疲态毕现，不管是深度分销，还是渠道扁平化，都面临着“中间环节费用过高”的问题，巨大的费用让企业和经销商叫苦不迭。而被大家寄予厚望的“电子商务营销模式”尚未成熟，其所面临的诚信问题、电脑普及率问题以及消费者先打款、后见到商品的成交方式，都注定“电子商务营销模式”在酒行业还有很长的路要走。     

扁平化管理在国有企业应用研究

从当今我国经济发展的形势看,原有的企业管理模式已经不能适应现代国有企业发展的需要,必须对企业管理模式进行扁平化改革。本文结合国有商业银行的扁平化管理改革实践,对扁平化管理在国有企业的应用进行了探讨,希望能够推进国有企业扁平化改革的实施。