格力模式:“攘外”先“安内”

格力首创股份制销售公司模式(以下简称“格力模式”),即通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司取代原来的经销商模式,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。 在2002年空调市场整体不景气的情形下,格力空调的销售反而稳步增长,销量增幅达20％,销售额及净利润均有不同程度的增长,取得了良好的经济效益。格力业绩稳健增长的原因,除了其高贵的产品质量、务实的专业化以外,格力独特的销售模式功不可没。 格力模式制胜市场的“绝招”是什么呢?“攘外”先“安内”。     

格力 胜在渠道联营体的珍珑棋局

格力渠道因为独树一帜的厂商股份联合经营销售模式独行江湖，然而这种模式从诞生以来就一直饱经各界争议和讨伐，但其却异常顽强而稳固地“活”得很好。格力厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方利益捆绑到一起，     

一汽丰田“红地毯”式营销

一汽丰田销售公司彻底改变了通过经销商接触消费者的营销模式,将销售管理链条从经销商延伸到了终端消费者,并把经销商卖给消费者的终端销售数字作为考核销售业绩的惟一标准     

“自建渠道”，能不能走得通

不久前，创维高调宣布，要在城镇、农村市场投建数以万计的“4S”店。这不禁让人想到，早些时候人们对格力空调通路模式的关注和议论。在“厂商博弈”和家电大零售商迅猛扩张的背景下，不少专家将格力的成功归结为“自建渠道”——培育专卖店体系，格力似乎也无形中再度成为“榜样”。     

董明珠的持久战

<正>格力电器与经销商们的矛盾已愈发公开化河北经销商徐自发的公开“反水”,将格力与经销商之间的微妙关系捅破,也将格力推上了风口浪尖。8月27日,据澎湃新闻报道,格力电器已更换了河北的经销商。珠海桓格数字科技有限公司(简称“珠海桓格”)获得了在河北地区开展格力电器相关产品的授权,取代了之前的河北新兴格力电器销售有限公司(简称“河北新兴格力”)。就在数天前,河北新兴格力从格力“叛走”,投奔了飞利浦。8月23日,格力电器被报道已于近日停止对河北经销商供货。与此同时,河北新兴格力的董事长徐自发也在一场活动中表示,不再销售格力产品,转做飞利浦。     

国美全面“封杀”格力空调

为说到底,这不是格力与国美两个企业的矛盾,而是以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式的矛盾。     

经销商“赢”利的的六个关键点

对传统经销商而言，近年来，上游厂家大搞通路扁平化，下游大超级零售终端在迅速崛起，物流配送业又在不远的将来虎视眈眈，加上经销商自身也存在着许多的问题，传统经销商的赢利模式正经受着冲击，经销商们赖以自下而上的利润来源越来越有限，传统经销商要在这种变化的环境中得以生存，必须处理好六个“赢”利的关键点。     

中小企业适用的“渠道倒立法”

先找经销商处处受制且损失惨重戴维是某化妆品企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于戴维所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，戴维跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商。戴维的企业对外埠市场有一套销售政策，可自从戴维与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。但为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司只好答应了经销商的一系列“不平等条约”。结果是一分钱货款也没有收回来，一个…     

格力的另类生存

独特的经销商销售模式一直是格力电器扩张的法宝,这种执着的工业精神能够感染我们的渠道,跟格力同生死、共命运"一不政治作秀、二不随波逐流、三不被利益驱使",在市场面前,这是董明珠为格力所规定的三条原则     

瑞年“双归拢”模式管控渠道

“渠道归拢”和“客情归拢”模式，确保了厂家、经销商和终端三者良好协作。[编者按]     

比亚迪“:精准”第一步

无论是在品牌,还是在渠道、资本等方面都毫无优势可言的“草根”比亚迪,是怎样实现一年单车订销4万辆的经销商的店面被砸,终端销售人员被打,一些定单被退定,个别经销商加价销售……“初出茅庐”的比亚迪拿着自己三年“磨”出来的第一款自主品牌轿车——比亚迪F3,向群雄逐鹿的中国汽车市场上迈出第一步时,就遇到了这样的麻烦。然而,这样的经历并不让比亚迪感到沮丧,因为究其根源,其实所有的麻烦都是源于F3的热销。“由于F3不能按时交货给用户,不能给经销商按时供货,有些地方出现了这样的麻烦。”比亚迪销售公司总经理夏治冰说。当然,在供货…     

自有品牌：游走法律边缘的“幽灵”

最近几年来，在我国一些大型超市和连锁店正兴起和追逐“自有品牌”的经营模式，其趋势以国外的销售商在我国建立起来的连锁店为主导。实际上，这种经营模式只是经销商为了获得更多利益的一种手段，而且从现有状况来看，有些经营行为是不合法的，是与我国现有法律法规相悖的，可能已经损害到消费者的合法权益的。因此，必须冷静地看待这一问题。     

“苏南模式”与“温州模式”的对比分析

﹃苏南模式﹄与﹃温州模式﹄的对比分析□彭广荣多年来，“苏南模式”与“温州模式”在全国一直引人注目，许多地方都在研究、借鉴这两种模式，探索自己的经济发展路子。为此，笔者将“苏南模式”与“温州模式”加以比较分析，以引发经济工作者更深入的思考，选择自己的发...     

“小趋势”推动“大变革”

政策层面、消费者层面以及经销商层面的细微变化使渠道管理日益复杂化，它对管理标准及流程提出了更为精细化的要求，这都会推动渠道模式的大变革     

董明珠讲究“斗争哲学”

“董明珠一过，寸草不生。”这是业内对这位格力女将霸气的注脚。董明珠自己亦表示，“工作中没有任何柔情可言，不可能即能把工作做好，又不苛刻、咄咄逼人。和谐是斗争出来的。”     

制造商快没发言权？——谁可以成为中国的沃尔玛？

“请问有格力空凋吗?”？“没有，我们国美店不出售格力空调!”不久前，国美总部以格力的代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需求为由，向各地分公司下发了—份“关于清理格力空调库存的紧急通知”．要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。     

“物流门槛”绊倒国美体育

2010年3月，在与国内70余家体育用品品牌商和经销商就未来国美锐动（后更名为国美体育）发展模式及采购方式进行沟通协商后，黄秀虹及国美共同出资的5000平方米的万泉河“国美锐动”体育用品店于5月开始运营，同年10月朝阳区财满街店开张。2011年1月，国美体育对外公布了2011年将在北京开出27家店铺、销售收入10亿元，未来3年还将在全国开设100家店铺的宏伟目标。     

数智化“超短”供应链模式在实现企业供需平衡中的问题与对策研究

传统的供应链管理是通过指定供应商的横向整合方式进行的,供应链连接制造商、经销商、零售商和客户。供应链的核心功能是一致的,但受企业业务逻辑思维、市场需求和生产经营模式的不同限制,最终形成了自己独特的模式。该文从数智化“超短”供应链模式特点的阐述出发,结合“超短”供应链“智能”与“短链”两个核心特征,对企业在当今商务智能化背景下,实现企业供应链供需平衡过程中的若干问题进行了探讨与研究,为“超短”供应链运营模式在企业供需平衡中的应用问题进行了分析。     

企业在供应链上的“两头吃”能力分析——以格力电器为例

本文首先通过对格力电器2009-2013年财务报告的分析,阐述了格力在供应链上的强势竞争能力;其次从格力的品牌优势、经销模式、销售政策3个方面解释原因;最后在盈利能力、销售能力、周转能力、融资能力4个层次上分析了供应链上融资对短期偿债能力的影响。     

替经销商说话

我们希望厂商从整车厂、销售公司、经销商等方面进行有效的管理，这对厂商和经销商来说是双赢的方式