美特斯·邦威:虚拟制胜

周成建喜欢这样解释“美特斯·邦威”的涵义:“邦威邦威,有人帮了我就威了,你们帮我,越帮越威。”对于这家发轫于温州的服装厂商来说,它对中国服装市场的贡献不仅仅在于输出了“美特斯·邦威”这个品牌,从更为抽象的一个视角看,它还演绎了“虚拟经营”这个概念如何在中国的民营企业之中率先勃发并渐成蔚为大观之势。所以,与其说美特斯·邦威是在让人帮,不如说它一直在帮着中国企业如何领略新鲜的经营理念。如果你不知道“虚拟经营”是什么意思,那你一定知道“借鸡下蛋”这个成语。没错,二者具有某种先天的共性。不同的是,虚拟经营是一个已经…     

杨勋 拼争一辈子

在美特斯·邦威凭借“虚拟经营”迅速扩张的同时，真维斯显得有些冥顽不化。但当人们看到杨勋之后，就会发现这是一场新兴力量和保守实干家之间的战斗，谁是赢家还是个未知数。     

论虚拟经营模式:从优势到缺陷--基于对美斯特·邦威的虚拟经营之道透视

随着战略管理理论与实践的发展,虚拟经营模式以其柔性管理、快速反应的特点,日益成为当代企业管理模式的新选择.本文以美特斯·邦威的虚拟企业为例,探讨虚拟经营模式的竞争优势、时代条件、要求及其缺陷.     

新服装业卖什么

近年来在中国服装产业中各种创新的例子层出不穷，ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯·邦威的虚拟经营，所有这些似平正在预示着中国服装产业的商业变革已经开始，一个新服装时代正在到来。     

美特斯·邦威集团：品牌战略的筹码

2007年，美特斯·邦威的娱乐营销战略，为服装市场上增添了一个“时尚的砝码”。 2007年的“加油!好男儿”，被一个别出心裁的创意所为人关注，被一个“不走寻路”的企业所征服。这个创意就是“向全球征集好男儿”，这个企业就是美特斯·邦威集团。     

美特斯·邦威 做中国的ZARA

当米帅的大幅广告出现在美特斯·邦威的橱窗里，人们都开始意识到，一直走大众路线的美特斯·邦威这一次真要不走寻常路了，它的目标是做中国的ZARA。     

美特斯·邦威:用虚拟颠覆传统

内部资源的共享和网络化管理, 为美特斯·邦威的虚拟经营缔造了一个灵敏的神经网络。     

服装企业的虚拟经营模式

虚拟经营是企业为了适应市场环境急剧变化的要求,突破有形的组织界限,只保留最关键的功能（如生产、营销、设计等）,而将其他功能虚拟外延,通过借用、整合外部资源,完成企业的生产、销售、产品开发等经营活动,在竞争中最大限度地实现资源的最佳组合,提高企业的竞争力的一种经营新模式。这种经营模式在我国服装企业也得到了广泛运用,并取得了一定的成效。如高邦集团、赛琪公司、美特斯·邦威集团等。     

美特斯·邦威 做中国的ZARA

当米帅的大幅广告出现在美特斯·邦威的橱窗里,人们都开始意识到,一直走大众路线的美特斯·邦威这一次真要不走寻常路了,它的目标是做中国的ZARA。     

周成建：不走寻常路

人工 1995年4月22日第一家美特斯·邦威专卖店成立，到目前为止，在全国范围内一共有1600多家美特斯·邦威专卖店，周成建完成美特斯·邦威这个服装帝国总共花了11年时间。     

周成建：借鸡下蛋缔造商业神话

成立于1994年的美邦没有一平方米的生产车间，也没有生产过一件成衣……美特斯·邦威凭什么能够得到投资者的青睐？     

从美特斯·邦威的成功看企业虚拟化经营

文章采用案例和理论结合的研究方法,对美特斯·邦威公司虚拟化经营模式进行较为全面深入的研究,发现品牌、设计、经销商管理模式、先进的管理方法和管理制度是虚拟化经营企业制胜的法宝。     

美邦变形记

走进位于杭州延安路上的美特斯·邦威(下称美邦)旗舰店,人们会发现卖场近四分之一的面积被变形金刚系列产品所占据:从男女T恤、牛仔裤、背包,到拖鞋、配饰、钱夹,一应俱全。卖得非常好.我们店里好多热卖的款式都卖断码甚至脱销了。当班店员身着一件印有大黄蜂的圆领T恤介绍道。 我自己都买了3000多块钱的变形金刚(系列产品)呢,一圆儿时梦想。作为本次美邦联姻变形金刚这出好戏的幕后导演、美特斯·邦威品牌中心经理周龙笑着说道。     

58岁创始人再出山,带28岁美邦学“走路”

<正>“企业总要发展,你不能说之前没做好就不做了,总得去做。企业家做事的胸怀,在任何时候出发都不晚。”古有孟母三迁,为的是给孩子选择良好的教育成长环境;现有周成建为美特斯·邦威(下称“美邦”)电商化搬家,为的是改变组织的肌肉记忆,从最前端的渠道开始,倒逼供应链和产品设计上的变革,焕新组织。     

邦威虚拟经营之道

借鸡生蛋、借网捕鱼的虚拟经营方法让邦威迅速脱颖而出虚拟经营模式将会在国内和世界范围内大行其道     

从商业模式创新看虚拟企业突围

在当今高度竞争的环境中,面对庞然大物般的竞争对手,许多曾相对弱势的企业都开始学会从商业模式创新中成功突围,譬如:戴尔采用直销模式终于把电脑巨无霸IBM拉下马来;TCL面对长虹和康佳两个巨头,采用被业界称为"沉降一线,充分授权"的销售模式,从刀光剑影的竞争中后来居上;蒙牛面对伊利王国,从零起步,五年增长200倍,从行业1000多位杀入前三甲,被业界惊呼为"蒙牛模式":美斯特·邦威在竞争白热化的服装行业,采用虚拟经营模式,从1994年创立至今短短十年间,把规模爆炸性地做大了300倍,从初创时的年营收500多万元,发展到了15亿元,正如其铺天盖地的广告所宣传的那样,"美斯特,邦威--不走寻常路",美斯特·邦威,以虚拟企业的组织形式,走出了一条不同寻常的经营之路.     

向理论要效益

最近,浙江省温州市美特斯·邦威制衣有限公司连续召开了两个理论研讨会:一是名牌战略研讨会;二是企业发展规划研讨会。这两个会都邀请了经济界有一定权威的理论工作者来参加,这种做法值得拍手叫好。或许,有人会不以为然,认为做生意归做生意,要什么理论研讨,做学问是理论界的事。其实不然。当企业发展到一定     

美特斯·邦威:“虚拟”的品牌神话

“在座的企业家们,就算你的企业做得再不好,我也要佩服你,因为你创造了一个从无到有。”白领董事长苗鸿冰在中国服装论坛上的这席话引得了台下雷鸣般的掌声,掌声给了那些冲锋陷阵者,给了那些虽败犹荣者,更给了那些全胜而归者,周成建和他的美特斯·邦威,无疑就在这个行列中。如果说“从无到有”就值得钦佩,那么周成建创造的“从大无到大有”这个“虚拟经营”的神话,所得到的就不仅仅是钦佩,而是数不尽的模仿和复制。作为当今中国休闲装市场最为著名的品牌之一,10年之间,周成建领导自己的企业在竞争激烈的中国服装行业中独辟蹊径,从当年温州午…     

应该把大选题做“小”

我觉得第3期杂志的封面文章《中国服装业七大成长模式》题目有些过大,涉及的企业过多,导致对每个企业的报道都是意犹未尽.读起来不甚过瘾。这里面的有些企业还是相当有料的,如圣马龙、茉织华、美特斯·邦威等。如果把目标锁定在两三家企业,做深做透,     

一个企业家的博物馆情结

美特斯·邦威服饰博物馆将引申为对悠远而多彩的中国服饰文化的创新与传播典藏·记忆2003年8月,我去英国剑桥大学参加一个学术论坛,借此机会,和朋友考察了当地的社会人文景观。我发现包括邱吉尔庄园在内的许多地方陈列的文物大都来自中国,其中有不少中国古代服饰珍品。朋友感慨地说:你这个中国的裁缝只有跑到国外才能看到精美的中国传统服饰。这句话深深地刺痛了我,一种保护和抢救中国民族民间服饰文化的责任感和使命感油然而生。