合资企业的发展离不开企业文化融合——以东风日产公司为例谈合资企业文化融合

当今企业文化融合是很多跨国合资公司必经之路,只是有些公司融合失败,一蹶不振,有的公司十分成功并创造出佳绩,东风公司正是这样一个企业文化融合成功的经典案例。     

东风日产的文化融合之路

2003年6月9日,东风汽车公司与日产自动车株式会社(简称"日产")正式成立合资公司东风汽车有限公司,使两个不同国家、不同文化背景的汽车生产企业走到了一起。企业合资合作成功的关键是企业文化的融合。进行东风与日产企业文化融合与创新的研究是当前和今后东风汽车公司企业文化建设的主要工作之一。     

浅谈合资企业薪酬文化

随着2008年金融危机过后经济的快速复苏,中国很多企业不断向外伸出橄榄枝,于是,中外合资公司越来越多。简单看来,合资主要是进行技术合作、资金扶持,但从企业内部来看则是文化的融合、管理的合并,其中最复杂、影响最大的就是薪酬文化。本     

探析重组企业的文化融合问题

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。而并购重组后的文化融合，则是企业并购重组能否成功的关键因素之一。因此，如何促进重组企业文化有机融合，是值得认真探讨和积极实践的重要问题。笔者结合国内外重组企业文化融合的成功做法和经验，对该问题进行了如下探析。     

推动文化融合 促进并购重组

攀钢是中央直管的特大型钢铁钒钛企业集团,近年来,先后成功实现了对成都无缝钢管公司、成都钢铁厂、锦州钛业、锦州钒业和四川长城特殊钢公司的兼并和重组,完成了对重庆“渝钛白”股权的收购和控股,在这一进程中,攀钢高度重视母公司与并购重组企业之间客观存在的文化差异,积极审慎地采取了一系列文化融合的举措,用文化纽带把攀钢集团联结成一个统一的整体。推进和实现文化融合,已经成为攀钢并购重组成功的重要保证,成为攀钢发展壮大的重要推动力量。文化融合要以共同的发展目标凝聚人心企业员工队伍凝聚力产生的基础是企业的发展目标。企业…     

建立党建工作新机制推进合资企业文化融合

常州宝菱重工机械有限公司（简称宝菱重工）自2006年组建以来．公司党委积极探索合资企业党建工作新路子．努力破解合资企业党建面临的新问题，坚持从合资企业党组织两维坐标实际出发，从服务企业生产经营大局出发，建立党建工作新机制，推进合资企业文化融合。从而保证和推进了合资企业持续和谐地发展．     

加强文化融合促进并购重组

为实现国有经济布局结构的战略性调整和培育具有较强国际竞争力的大公司、大集团,国资委积极稳妥地推动中央企业并购重组,同时高度重视并购重组的整合工作,强调要做好资产、业务、机构、人员等整合和企业文化融合,充分发挥整合优势.做好文化融合工作是企业并购重组整合工作的重要方面,也是并购重组成功的重要保证.     

国企重组中的文化融合探讨

2002年5月．成都钢铁有限责任公司与攀钢集团实现重组。攀成钢的成立，使攀钢集团的规模进一步扩大．品种结构进一步优化。内部资源优势得到充分利用和提升。但重组企业能否真正实现重组各方所期望的目标．形成“1＋1〉2”的优势，并不仅仅取决于资本融合的运作状况，更依赖于企业文化的整合程度。为了有效地解决文化融和问题，攀成钢公司党政班子在认真分析重组之初所独有的“三元文化”的特点后，提出了“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，创造性地设计了思想融合、制度融合、价值观融合、行为融合四个步骤。企业文化融合的主要做法：     

中外合资公司企业文化融合对策

文化融合是指不同特征的文化在承认和尊重彼此差异的基础上,相互吸收和借鉴对方文化的优势的过程。国外公司在进入我国市场并创立合资企业时,文化冲突是不可避免的一大问题。解决这一问题的有效途径就是实现企业文化融合。笔者首先,分析的中外合资公司企业文化融合面临的主要问题;然后,为中外合资公司企业文化的有效融合提出了建议。     

美日企业文化融合及其启示

美国的理性主义企业文化与日本的灵性主义企业文化融合的趋势越来越明显.分析两国文化融合成功的经验,把握企业文化融合的一般规律,将为建设有中国特色的企业文化提供宝贵的财富.     

以文化融合提升企业“软”实力

2008年6月30日，河北钢铁集团成功组建，企业文化管控模式发生了变化。作为河北钢铁集团核心企业的邯钢，在与集团财务、销售、采购等资源主动对接的过程中，围绕集团文化融合落地，把集团意识培养、价值理念传输、视觉系统统一、制度文化推动、主题活动延伸和文化活动催化等，有机融合于企业的生产经营活动当中，迅速实现了集团文化的全覆盖，提升了“母子”文化的协同效应，在融合中创新推进了企业文化建设。     

中外企业文化融合的有效途径

中外合资企业中表现的文化冲突与融合,不仅关系到中外企业合资重组是否成功,也关系到中外合资企业能否健康持续发展.几年来,东风公司抓住企业文化建设,尤其是做好中外合资企业文化融合工作,取得了较好成效.结合东风公司企业文化建设的探索与实践,我认为中外企业文化融合应把握以下几个方面.     

探求企业文化融合之道

与自我积累发展相比,企业做强做大最强有力的杠杆是并购重组.但有资料表明,就世界范围而言,并购重组能够取得成功的企业仅占其中的三分之一,失败者迭三分之二.并购重组的成与败,涉及到许多方面,其中之一就是企业文化的融合与否,在历史和现实中,因企业文化融合失败而导致的并购重组失败的企业,可谓比比皆是.因此,要想用好并购重组这一强大杠杆,保证并购重组取得成功,就必须认真探索企业文化融合之道,按企业文化融合的规律办事.     

电力企业精神文明建设和企业文化的融合

本文通过认识到电力公司在国家经济发展中的重要作用,以及精神文明建设和企业文化对电力公司发展的推动作用,分析电力公司对精神文明建设的意义,电力公司企业文化的重要元素,以及电力公司精神文明建设和企业文化的融合。在分析当前情况和问题的基础上,提出了解决方案,并评估了实施方案的效果。最后,总结了电力公司精神文明建设与企业文化融合的经验,明确电力公司企业文化建设的未来发展方向。     

文化融合是公司并购的关键性问题

现在经济学界与管理学界有两个热点,一是公司并购,一是企业文化,前者是关于企业成长的,后者是关于企业管理的.而两者的结合点是在企业界,尤其在联想集团并购IT巨头IBM公司PC业务之后,公司并购中的文化融合问题更是被推向了高潮,甚至将文化融合上升为公司并购成败的标志.系统分析公司并购中的企业文化融合问题对于我国企业当前的国际化经营和资产并购具有重要的现实意义.     

重组企业的文化融合与重塑

已有的企业重组实践告诉我们,重视文化上的差异与融合, 可以有效地重塑企业文化,缩短磨合期;若忽视了文化上的差异与融合,不仅会延缓整合进程,甚至可能由于文化的冲突导致重组的失败。我们宣化昊华进行重组以来,十分重视企业文化的融合与重塑。公司总经理陈乐峰将其放到提升企业核心竞争力的高度来抓, 在进行企业文化诊断的基础上,紧密结合新公司实际,倡导“有效     

重组并购企业的文化融合

随着市场经济的不断发展,企业重组并购活动越来越频繁,甚至成为常态.业界有个共识:企业重组并购成功与否,关键在于企业文化的融合.由此企业文化融合问题无一例外地摆在了重组企业的面前.     

浅谈重组企业的文化融合

企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升和再造。文章从企业文化融合的意义着手，基于企业文化融合需秉承的四项原则，分别从团队建设、体制机制建设、文化传播渠道等方面提出实现文化融合的有效途径。     

企业文化融合的实践与思考

2006年,马钢集团对原合钢公司实行资产重组,5月,马钢(合肥)公司(简称:合肥公司)挂牌成立。自重组以来,马钢集团党委工作部协助合肥公司紧密结合管理变革、机制转换和生产经营等工作实际,积极引进马钢企业文化要素,与原合钢公司传统文化有机融合,对企业文化的融合与创新进行了持续7年的探索实践和思考。     

海矿企业文化融合与创新初探

2007年8月．上海复星和海南钢铁公司实现强强联合．成立了民营企业控股的海南矿业联合有限公司。这次重组．使海南矿业成为上海复星发展矿业的投资平台,为复星集团实现其战略目标起到了促进的作用,同时也为海南矿业的快速发展提供了良好的机遇。海南矿业成立之时,新上任的公司经营班子就把企业文化融合与企业发展战略目标结合起来．提出了渗透式的文化融合思路,即整合优质文化资源．以引入复星先进管理文化为重点,聚合双方品牌优势,形成独具价值和魅力的品牌文化,努力打造企业的核心竞争力。根据这一思路,公司成立半年多以来．积极推进企业文化融合与创新,唱好了企业文化融合与创新的“三部曲”。