混合多元经营战略的合理性与限制条件

混合多元化经营是企业多元化经营战略的一种,它是指企业进入技术、市场需求方面与企业现有业务都不相关的领域。60-70年代,美国混合兼并浪潮兴起,使得混合多元化曾经一度成为经济学家关注的热点。     

基于多元化的混合并购风险分析

一、问题的提出2005年,随着中国市场全面对外开放,国外跨国公司将加速融入,市场竞争全面加剧。那些走在规模与多元化扩张道路上的企业,必须进行冷静的战略思考。从中国以往的企业混合并购活动来看,混合并购活动确实对中国经济发展产生了巨大作用。80年代,通过混合并购形成的多元化曾在中国企业,尤其是民营企业的发展之路上扮演了重要的角色。但是,近年来,中国很多企业因为混合并购而身陷困境或惨遭失败,如巨人、爱多、飞龙、德隆、格林柯尔等皆因多元化战略而导致了严重的失败。这些失败企业曾经的成长速度是惊人的,但是倒下的速度更惊人。…     

企业兼并的动机考察

企业兼并有水平兼并或横向兼并，垂直并或纵向兼并和混合兼并等三种基本形式，企业兼并作为企业扩张的重要方式在现代经济生活中已成为人们关注的焦点，企业实施兼并有多种动机，但目的都是为了在激烈的市场竞争中制胜并得到更大的发展。     

多元化经营战略与民营企业核心竞争力的培育

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，以便分散或规避风险，实现资源共享，加快企业的成长，加强企业核心竞争力。实现规模效益。当前中国的民营企业在进行多元化经营时存在着许多问题，因此，民营企业在选择多元化经营战略时，必须慎重地分析自身条件，遵循多元化经营原则，采取得力的措施实施多元化经营来培育或加强企业的核心竞争力。     

企业多角化战略中的母合优势研究

多元化经营也称为多样化经营或多角化经营,指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来,企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看,存在两种截然不同的观点。一种观点认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生l+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路。另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。其实,多元化作为经营战略和方式而言,其本身并无优劣之分。企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件…     

基于“母合优势”的国有外贸企业集团多元化发展战略探析

近几年来,随着外贸体制改革的不断深入,国有外贸企业集团过去赖以生存的优势已不复存在。为了应对这种不断加大的外部竞争压力,国有外贸企业集团大都进行了业务多元化或混合多元化经营战略探索,以谋求业务多元化经营的规模经济效应和范围经济效应。由于在实施多元化战略过程中缺乏对"母合优势"的理解和把握,导致在多元化之后,企业集团的向心力和凝聚力不够,缺乏"母合优势"的集团公司,其整体竞争能力就会削弱,生存能力也就不强,这样的企业集团不但没有为其业务公司创造价值,反而带来了价值损失。本文从"母合优势"的角度研究了外贸企业集团的多元化经营战略并提出对策建议。     

多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究

建筑企业集团实施多元化发展战略,在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务,其主要是基于企业发展、风险规避和寻找新经济增长点等因数的考量。实施多元化战略后,如何在多元化模式下进行有效的管控是众多建筑企业集团期待解决的课题,本文将就大型建筑企业集团的管控模式选择进行分析和探讨,为大型建筑企业集团提供一些理论依据与合理化的管理对策。     

战略联盟管理初探

<正> 战略联盟是企业间长期的合作安排。按照交易费用的观点,它是市场和科层组织的中间状态,超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步,旨在最小化交易费用和生产费用之和;按照资源观的论点,它是接触和利用其他企业资源的手段,可以以相当灵活的方式来组织和协调资源,从而创造价值,形成竞争优势。研究表明,即使存在潜在的协同优势,战略联盟的成功性仍是难以把握。这种未知因素在于战略联盟的管理(尤其是联盟的关系资本管理)具有高度复杂性。与一般的企业管理相比,战略联盟管理的复杂性主要表现在资源管理、关系资本管理和学习管理三个方面。     

集团总部在企业价值创造中的角色

世界经济的发展历程表明，一国经济发展到一定程度，必然会出现一批大企业、大集团；一国的现代化基础和现代市场经济一般在这个时期形成和奠定。在国外，集团总部与其独立经营单位在价值创造中的关系一直是一个令人深思的问题。随着企业集团在中国的迅速发展，经营单位的管理者往往只看到自己的贡献，而对集团总部如何参与价值创造过程却缺乏应有的重视。同时，在80年代至90年代的兼并与收购活动中，大多数集团总部在企业价值创造中的作用适得其反。     

企业如何实施多元化战略

多元化经营也称多样化经营或多角化经营,在上个世纪50年代由著名的产品——市场战略专家安索夫(H·I·Ansoff)首先提出,多元化经营是一个企业同时生产和经营两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 一、多元化经营时机的选择 其实对于一个企业来说,只要自己所从事的主业有较大的发展空间,就不必盲目地实施多元化战略;如果在广泛     

论企业兼并的决策原则

目前我国企业在兼并实践中存在一种倾向：片面强调兼并的积极效应,忽视兼并存在的风险,缺少兼并决策前的评估,盲目实施兼并战略,使不少企业在兼并实施前已埋下了失败的隐患,并导致最终的失败。因此,如何正确地制定兼并决策是兼并成功的基本前提和条件。笔者认为,正确的兼并决策应遵循以下基本有效原则。 一、兼并应以正确的企业发展战略为导向 　　任何企业在其发展道路上都会有其中、长期的发展战略,而企业兼并是一种企业实现其发展战略的重要手段,对兼并的运用应符合企业战略目标及其具体内容要求,这是兼并工作的出发点。一般…     

多元化经营的理论溯源和演变

文章总结了过去40年理论界和企业界对多元化经营的理论探索和经营实践,提出多元化和专业化无优劣之分,采取这两种战略都可能为企业创造超额回报;同时,既有创造价值的不相关多元化企业,也有破坏价值的单一业务企业和相关多元化企业。中国企业的多元化战略取决于具体的经济环境和企业的独特资源和能力。     

企业组织创新的进化趋势研究

不断出现的新的企业组织结构形式反映了企业组织创新的进化方向,进化趋势的总结有利于提高组织管理创新的效率。在总结企业组织变革趋势特点的基础上,进行了这一趋势的企业理论方面的分析,认为企业组织创新的进化方向是基于供应链合作价值创造的混合治理结构,它是层级制的治理手段(看得见的手)和市场制的治理手段(看不见的手)的混合和灵活使用。     

浅析企业多元化经营利弊——基于企业不同形式兼并结果的视角

随着企业多元化经营战略的推行,越来越多的企业选择了这种战略方式。其中很多企业通过跨行业兼并的方式达到多元化经营。然而,实践中不少的企业最终都以失败告终。该文从跨行业兼并失败的原因着手,分析其产生的协同效应,以及市场风险和内部资本市场效率等原因,试图以此为切入点论证跨行业兼并的不利,进而解决多元化需要注意的问题,旨在提高多元化经营的成功率。     

知识管理:相关多元化战略企业的核心竞争力

简要介绍了核心竞争力、相关多元化战略、知识管理等重要概念,指出知识传播是相关多元化战略企业创造价值的关键。然后从判定相关多元化企业的核心能力资源的4个标准出发,论述了知识管理具有价值性、稀有性、难以模仿性、不可替代性的能力,得出知识管理是相关多元化企业的核心竞争力这一重要结论。     

浅谈＂机会成本＂在企业兼并中的运用

企业兼并是资本扩张的重要手段,兼并投资的低成本高效率是企业兼并的主要价值取向。而在企业兼并投资中机会成本往往被忽略或估计不足,使企业整合后成本过高导致兼并投资失败。预期收益的风险,融资风险,经营风险,尤其是兼并整合中企业文化的融合不佳,都会抬高机会成本,投资于兼并活动而放弃于其他领域投资的机会成本更是不容忽视。在兼并实践中,企业兼并的目的先后定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现新的企业价值和实现战略转换上。1990年经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力理论之后,娃兼并的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。     

知识管理:相关多元化战略企业的核心竞争力

简要介绍了核心竞争力、相关多元化战略、知识管理等重要概念，指出知识传播是相关多元化战略企业创造价值的关键。然后从判定相关多元化企业的核心能力资源的4个标准出发，论述了知识管理具有价值性、稀有性、难以模仿性、不可替代性的能力，得出知识管理是相关多元化企业的核心竞争力这一重要结论。     

企业多元化战略对绩效的非线性影响

企业多元化战略对绩效的影响是战略管理研究的中心议题之一。文章从多元化企业的范围经济优势和内部管理成本出发,结合我国制度环境特征,实证检验了企业多元化对绩效的非线性关系。结果表明二者之间存在倒"U"型关系,即一定程度内的多元化能促进企业绩效,超过一定程度,多元化将会降低企业绩效。     

经济师应了解兼并中的企业战略

经济师应了解兼并中的企业战略●王刚张凌云企业兼并（Ｍｅｒｇｅｒ）是资本集中的一种基本形式,在产权关系上表现为两个或两个以上独立企业合并为一个经济实体（或公司）,多个法人变成一个法人。一般人认为：兼并是使所有者增加财富,迅速扩大经营规模,增强竞争能力和...     

多元化企业董事会咨询职能实现路径

依据多元化企业特定战略需要合理配置董事会与经理层成员之间的职能背景构成是董事会咨询职能实现的重要路径。本研究结合不同类型多元化企业战略管理特征的差异性,理论分析并实证检验了董事会职能背景特征对多元化企业经营绩效的影响,实证研究结果表明董事会与经理层成员职能背景的互补性是促进"友好型"董事会发挥咨询职能的重要实现路径,即随着企业多元化程度的提高,应逐步提高(降低)董事会中拥有财会(核心)职能背景的成员比例、降低(提高)经理层中拥有财会(核心)职能背景的成员比例。研究结论对于指导多元化企业董事会咨询职能建设、实现多元化战略的价值效应具有一定的参考价值。