企业购并中的人力资源整合

企业进行人力资源整合应从以下方面着手 :完善企业产权制度 ,强化对人力资本产权的激励 ;做好被购并企业主管人员的选派工作 ;从人力资本的专用性和群体性出发 ,优化配置企业人力资源 ;解决好企业冗员的分流问题。     

购并与整合中的风险防范

企业购并是市场经济条件下一种正常的企业行为、经济行为。它既是企业发展过程中的一个重要战略行为,也是市场竞争的必然结果。购并的目的就是为了实现价值增值。当不同的企业资本通过购并集中在一起实现优势互补时,可以在更大规模的基础上实现更大的价值增值能力。当然,如果不顾购并双方经济可行性,单纯以消灭和扶持亏损企业、片面追求规模     

购并整合中的心理契约重构

只有对被购并企业的员工心理契约有效重构,才能为战略,业务,组织整合打下良好的基础,心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约,包括个人目标与组织目标和承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系,心理契约的性质体现在粘度和一致性,可从时间和空间维度对心理契约的稳定状态进行分析以寻找到重构心理契约的作用点,并依此寻找相应的解决方案。     

企业购并后人力资源的一体化整合

人力资源整合贯穿于整个购并过程 ,并分为三个阶段 :调查准备阶段、快速整合阶段以及一体化阶段。购并前的人力资源调查准备是整合的基础条件 ;而在快速整合后只有经过双方人员的一体化过程 ,购并双方企业才真正合二为一 ,人力资源整合才算完成。     

财务管理目标与企业财务核心能力

随着市场经济的不断发展,我国市场化经济建设也逐步完善.但是,现阶段,经济市场产业间的竞争愈发激烈,企业要想在竞争激烈的环境中获取效益,就要重视财务管理工作.有学者认为所谓的财务管理就是利益最大,单一目标,也有学者认为财务管理是财务能力协调化目标.笔者结合多年工作经验并通过查阅相关文献,认为财务管理是以上两种观点的有机结合,两者互为依托,共同完成企业的财务管理工作.     

企业购并中的目标企业决策分析

企业购并是一项综合性、专业性、技术性极强的投资活动，同时也是一项低成本、高风险的投资。本文将运用一定的评价方法对目标企业进行分析，使其能够为收购企业提供科学合理的依据，避免因财务上的重大损失造成收购的失败。1购并的策略规划收购目标的选定是一个理智的、科学的、严密的分析过程，如何在市场经济大海中找到合适的购并对象，是企业购并决策中的首要问题。同时，在寻找目标企业时，良好的策略规划仍具有很重要的作用，它将直接影响购并企业去寻找何种目标企业作为购并对象。因此，企业在购并决策中要做的第一步工作是如何找到…     

人事问题:企业购并成功的关键

近几年来，随着世界经济一体化趋势的加速发展，国际企业间的兼并与收购高潮迭起，并具有交易数量增加、规模趋大的新特点。购并作为一种优化资源配置、实现规模效益、促进技术进步和产业结构调整的有效手段，它对世界各国经济的发展无疑起到了巨大的推动作用。然而，正当大多数人认为“１＋１＞２”时，美国纽约默瑟管理咨询公司经过对近１０年来合并的３ｍ家大企业的跟踪调查后却发现，“１＋１”有可能“〈２”。调查对象中，５７％的公司在兼并后的３年内在行业内处于下风，而且从长远来看，失败的风险会更高。难怪这家公司的一位负责人…     

我国企业购并后人力资源整合的研究

知识经济的时代,企业最重要的资源就是人以及人所拥有的知识。谁能够有效地发现人才、吸引人才、善用人才、发展人才并建立起人力资源管理与开发体系,谁就能拥有市场。从这个角度上出发,我国企业购并后必须特别重视人力资源的整合。1企业购并后人力资源整合的概念企业购并前,购并双方是两个完全独立的法人,拥有各自完整的人员体系,购并后,双方的人员体系合二为一,人力资源的结构、规模等都发生了相应变化。购并后企业人力资源的整合设计,是购并方根据购并后企业的发展目标、内外部环境,再结合人力资源的特点,设计如何对购并双方…     

文化融合--企业购并成功的关键

购并作为一种低成本扩张的有效形式正越来越受到企业的青睐,但在购并的过程中,人们往往只把注意力放在如何进行资本运营上,而没有充分重视购并后企业文化的融合问题。企业文化的有效融合是购并后的企业能否创造新价值的关键。     

投资银行的核心业务：企业购并

投资银行是资本市场上最重要的媒介和组织，是现代金融的核心要素之一，是金融市场上的“造市”，作为非银行金融机构的一种，投资银行不从事商业银行所经营的吸收存款，发放贷款，结算，汇兑等业务，而是更侧重于产权关系的调整和金融资源的再配置。     

实现顾客核心价值是形成企业核心能力的关键

目前企业间的竞争已从价格、质量等方面的静态竞争发展到核心能力层面的动态竞争，对企业核心能力的定位研究是企业获得持续竞争力的基础，本文对企业核心能力的定位进行了初步探讨，指出核心能力应定位于顾客核心价值基础之上。     

从主导逻辑看企业购并与整合

所谓主导逻辑,是经理们看待自己的业务和作出关键资源决策的方式,它体现在企业各个职能部门的管理方式中,它的形成基础业自两方面：（1）企业的管理传统,即“指导核心业务成功的企业文化和历史实践”（Bartlett和Ghoshal,1989);（2）环境因素,比如管理高层成员的背景和经验、行业当前的管理时尚等,因此,主导逻辑既有管理传统决定的稳定性,也有环境因素决定的开放性和适应性。     

论企业企业资本与核心能力的整合

西文综述了已有关企业核心能力的研究，在此基础上提出了企业核心能力要解决的三个基本问题。相应提出了“基于知识资本的核心能力轮轴”、“核心能力特征参量罗盘”及“知识资本与核心能力耦合矩阵”三种新的分析工具来探索这三个基本命题的求解。构建了“基于知识资本企业核心能力”的理论与操作体系，力求从本质上揭示企业培育核心能力的内在机理与根本规律。     

购并抑或联盟:全球钢铁行业的战略整合

企业的发展分为内部化发展和外部化发展两种，内部化即通过自身的资本积累和能力提升来实现企业的发展；外部化即通过购并或联盟等形式直接获得规模的扩张。相比较而言，外部化的发展模式有着见效快、成本低等特点。 因此，自19世纪末以来一直受到西方企业界的高度重视，购并和战略联盟的案例屡见不鲜。仅2000年一年，欧盟加瑞士16国企业通过兼并与重组方式进行的对外投资（不包括欧洲内部相互间投资）总额就高达3200亿美元，其中流入到美国的资金多达2240亿美元，占了全部投资额的70%。其跨国兼并的规模仅次于欧洲的北美企业，涉及标的金额…     

购并成功的另一半：企业整合的重要性

企业购并已成为上市公司资产重组的重要形式。整合是企业购并后能否获得价值增值的决定因素。然而在现实的购并中,企业还未认识到整合对于本企业核心竞争能力的形成,对于增强购并后的经营、管理及财务的协同效应的作用,本文从价值链的分析入手,探讨企业整合的内容和方式方法,希望引起企业的关注。———编者一、整合是企业收购成功的重要因素当购并企业取得了目标公司的合法控制权后,整个企业购并过程只完成了一半。只有收购后对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则,只是在财务上的操纵。企业采取购并策略…     

我国上市公司混合购并战略的权变选择

公司购并模式与企业、产业发展的规律具有内在联系。我国上市公司购并从初始便以混合购并为主要形式 ,不仅购并后绩效不佳 ,也与企业、产业发展的规律相背离。文章综合竞争战略理论和核心能力理论 ,建立我国上市公司混合购并战略选择模型 ,以销售增长率代表企业外部市场能力 ,以创值率代表企业内部核心能力 ,描述企业在竞争优势和核心能力的不同情况下 ,企业混合购并战略的权变选择。     

企业核心能力的培植是企业成功的关键

培植企业的核心能力已成为21世纪的一种新的管理思想。美国管理学家普拉哈德和默尔对核心能力进行了概括，他们认为核心能力应包括以下要素：（1）核心能力是企业独特的竞争优势，它可以通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益；（2）核心能力体现在企业的一系列产品上；（3）核心能力是其他企业难以模仿的能力，企业核心能力是（企业内部）一系列互补机能和知识（的结合）在市场上所体现的竞争力。核心能力越强，体现在市场上的产品或服务越具有持久的竞争优势，否则只能是昙花一现。