怎样的“激励”才算成功？

“你要勤于给花草施肥浇水,如果他们茁壮成长,你会有一个美丽的花园;如果他们不成材,就把它们剪掉,这就是管理需要做的事情。”——GE原总裁韦尔奇对管理这样理解。美国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性”。两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励,可见激励在企业管理中的分量。而怎样“激励”才算是成功的激励呢?了解员工的需要,增强激励的针对性员工是带着自己的需要走进公司的,只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为管理者,你真的了解你的员工的需要吗?这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要…     

对“80后90后”员工的管理

随着时代的潮流,大批"80后、90后"员工如洪水般涌入企业,并已经和即将成为企业的中坚和支柱.然而,由于"80后、90后"不一样的个性,给企业管理也带来很多挑战.万科的高层曾一度表示:"遇到80后、90后,我十几年的管理经验就要清零了!"那么,我们到底该如何应对呢?笔者认为,首先需要"知己知彼",了解这些"80后、90后"的个性特征,然后再加上一些灵活的管理技巧,相信一定能有效地对他们进行管理.     

如何管理80后员工

要给80后足够的尊重、成就感和激励。为了更好地管理80后的员工,他自己花了5000元钱去接受"企业教练技术"的培训。几番挣扎,不断改善,曾经把"几乎所有员工都骂跑"的中展,如今却宣称,"要像对待老婆一样对待80后员工。"     

由“猫养论”说开去

时下,国外企业界十分倡导温情管理,经营管理学专家班尼士提出:现代企业领导人要懂“猫养论”,所谓“猫养论”,是主张现代企业领导者对待他的员工,只能鼓励,下软功夫,让员工开心,使员工全力以赴干好自己的工作。采取驱赶办法是收不到好效果的。因为,信息时代员工都是知识分子,懂得多,想得也多,只有因势利导、顺其自然,采取激励办法,他们才肯付出努力。     

提高“员工敬业度”十法

你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样,那么在员工敬业度方面,你就面临一定的挑战。     

“80后”企业员工的心理管理研究

员工是企业生产要素中决定性的因素,员工的心理状态决定企业工作目标能否顺利实现,决定着企业的生产效率,如何做好员工心理管理是现代企业管理面临的新课题。众所周知,"80后"员工的心理特点与"60后"70后"不一样,只有结合员工的具体状况分析他们的心理特点对工作的影响,并采取不同的管理策略,才能做好"80后"员工的管理工作。     

谁在同武大郎比“矮”？

人们常用"武大郎开店"来比喻嫉贤妒能的领导,其意思大家都会明白:这些领导"只用比自己差的,不用比自己高的".因为他们担心属下超过自己,威胁自己的宝座.这虽然是私心,但还可以理解.然而在现实中,还存在着另一类的经理人:"只用与自己一样的!"这类经理人比"武大郎"更可怕,对企业组织更具有巨大的破坏力,甚至对企业是致命的摧残.     

强化员工的“优点”管理

不要花太多时间来改善员工或自己的缺点,重点应该放在强化优点上。 如同玩扑克牌一样,优势才是那 张可帮助你赢得胜利的王牌。 在新书《现在,发现你的优势》中,作者盖洛普民调中心的研究员巴金汉和克里夫顿强调,没有人是全能的,成功者只是比一般人更懂得加强自己的优点,并且管理自己的缺点。 因此,两位作者建议,企业不应再苦思如何改进员工的致命伤,企图把他们的缺点转化成优点。相反地,应该花一些心思管理员工的缺点,使缺点不致成为成功的绊脚石,而投注绝大部分的精力在加强员工的优点上使他们充分发挥优势。 《现在,发现你…     

“追求完美”的上司怎么办？——活学活用“操之在我”

很多职业经理人，可能都会遇到这种情况，就是直接上司是技术或者业务出身，因此他们对自己的要求会非常高。这种严格要求有时可能演变为要求苛刻甚至求全责备，使得不论你如何努力他总认为你没有做到最好。我们可以把他们称作“追求完美的上司”。遇到追求完美的上司，经理人工作起来通常会感觉压力重重。而且，有时工作中会遇到一些困难和变数，又往往得不到他的鼓励和认可。长此以往，有些经理人甚至不愿意再与上司沟通，总觉得自己无论怎么做，都不会令上司满意。[编者按]     

浅谈“责任”

责任感是我们日常工作中一项必不可少的重要品质。在很多情况下,责任比能力本身更加重要。员工本领再大,能力再强,但如果他不愿付出努力,考虑不全面、工作不深入,则工作成果很有可能不会比能力稍差而全身心付出的员工做得好。责任是什么?相信每个人都会给出自己的答案。在国网公司的企业文化手册中,明确公司核心价值观为"诚信、责任、创新、奉献",强调公司的每名员工都要主动把这种责任转化为贯彻公司党组决策部署的自觉行动,转化为推进"两个转变"的统一意志,转化为推动工作的强劲动力,做到对国家负责、对企业负责、对自己负责。这"三个负     

拔刺：先找“马蝇”

你需要像林肯一样运用自己的智慧、利用“马蝇”效应把一些很难管理而又十分关键的员工团结在一起。     

你有内部“营销官”吗？

内部营销的任务，就是让员工热爱公司的品牌，然后再去说服客户热爱这个品牌。难道员工不会主动热爱自己的公司和品牌吗？坦率地说，不会，因为有些人工作的目的就是养家糊口。所以，虽然企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。相反，如果员工满怀工作激情，他身边的同事很容易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受到影响。虽然并不是所有员工都有机会直接与客户接触，但是每个员工都可以为品牌的传递做出一份贡献。     

员工们都在想什么？——中国企业员工忠诚度调查

作为企业的管理者，提高人力资源管理效率的捷径就是知道你的员工们究竟在想些什么？他们是如何看待企业的各项管理？如何看待自己的工作环境的？他们是否对自己的薪酬，待遇满意，除了薪水，哪种人力资源项目与政策是吸引，挽留和激励优秀人才的最有效方式？日前，华信惠咨询公司（Watson Wyatt!rn所做的2003/2004WChina(中国员工忠诚度！调查为你提供了答案）。     

选“星”代言,须“慎重”

花钱请“明星”贵而无益、大而不当,而来自企业的员工用自己的心血与汗水、勤劳和智慧浇铸企业,是企业发展的推动者和见证人,由他们以“主人翁”的姿态来替企业代言,更有说服力!何必非得要走“星光大道”!     

“60后”管理者遇见“80后”

<正>面对这些成长在改革开放后,经济浪潮洗礼中的新一代人群,如何与其进行更好的沟通?如何对其进行更有效的激励?成为企业管理面临的新话题,充分挖掘80后员工的潜力更是每个企业人才计划的关键所在问题描述:您好!我是一家中型企业的管理者。我们企业一直有很好的文化理念,但这几年进来的年青人似乎很难接受,他们认为,"这些老旧了,没多少用,对自己的工     

透视“心力管理”

<正>一个企业,当员工感到企业就是我的家时,员工就不会是"飞鸽牌",他们就会吃了秤砣铁了心,把企业看作"永久牌"上世纪七十年代初,我进入工厂,在这个大环境中践行三十余年,渐渐摸进企业管理的门槛,窥见其中无限学问。     

企业不是“家”

近日,读了《海底捞你学不会》,书中讲述了海底捞的很多成功因素,其中笔者更为海底捞的"家"文化所深深感动。海底捞的成功秘诀是"把员工当成家人对待",其核心便是"家"文化。为了创造"家"文化,海底捞采取了很多很多实实在在的措施。比如说,给员工租正规楼房而非餐饮行业通常的地下室,房间有空调、暖气、电视、电脑、书籍;配置专人给员工打扫     

给人才一架梯子

企业的人力资源管理应该有一个标准化的管理模式,包括人才晋升。麦当劳北京公司总裁赖林胜常这样告诉员工:"他们每个人面前都有一架梯子,你不要去想我会不会被别人压下来,你爬你的梯子,你争你的目标。"他还称,麦当劳人才体系像棵圣诞树,你能力足够大,就会让你升一层,成为一个分枝,再上去又成一个分枝,你永远有晋升的机会,因为麦当劳是连锁经营。在爱立信、朗讯、联邦快递等很多跨国公司,员工都有晋升的机会。朗讯人力资源部经理孙贺新,5年内晋升5次,8年前他还是一名最普通的员工。麦当劳北京公司总裁赖林胜像95%的员工一样,也是从最基本的卖汉堡包、打扫厕所干起的。欧莱雅从来不裁员,员工在这里有极大的发展空间。1997年,程蕾     

管理“幸福”

很久以来,我都认为公司管理和一个人的幸福没有太大的关系.企业的使命是组织一帮人完成某个任务,如果你做得好,你可能带领一帮非常平凡的人做出非常不平凡的事情.幸福则是每个人自己的事情,管理者没有让员工"幸福"的义务.     

与“借口”后会无期

2014年7月6日下午,四川达州某装饰公司三名主要负责人,在超过40度的地面上跪地爬行。约900米的爬行中,两名老总当场中暑,被员工抬走。据悉,三位高管＂自虐＂是因该公司销售业绩不理想,老总带头兑现之前的目标承诺。@实话实说：既然当初许下承诺,就要兑现,不要找任何借口,应给员工树立榜样。@min_Wan：这些老总在用自己的行动告诉员工什么叫承担责任,什么叫执行力。员工或许不会听你说什么,但你做什么他们却看在眼里记在心上。