集团公司管控模式之我思

文章对集团管控的定义及模式进行了分析,探讨了集团公司管理者在选择管控模式时需要考虑的因素及需要遵循的原则,最后对集团公司管控模式选择应注意的问题进行了分析。     

集团公司资金支出管控模式探索

随着社会经济的不断发展,外部市场环境也日益复杂,资金支出管控对于集团公司健康稳定发展发挥着越来越重要的作用.文章对国内集团公司资金支出管控模式的现状进行了分析,并提出了集团公司资金支出管控模式的构建实施策略,以供参考.     

联邦式集团内部监管与服务的链接策略

大型集团公司是由数量众多的中小,企业组成,学界称之为联邦式集团。联邦式集团总部需要具备强大的管控能力,保证对于下属控股子企业进行有效管控。集团总部对子公司的管控模式具有多样性,根据管控力度的大小,可以分为经营管控、战略管控和财务管控。     

集团公司管控模式选择探析

企业集团系统是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人组成的具有特定功能的聚合体,企业集团公司管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略,集团功能定位决定管控模式,管控模式必须与集团功能定位相适应,这是管控模式设计的原则。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式,自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式,介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。     

国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探

随着国民经济的高速发展与企业做强做大的内在需求,跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点。在实施跨行业、跨地域经营管理过程中,集团公司往往需要面对下属企业的人力资源管控模式问题。本文列举了直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式,并对每种模式的考量因素进行了详细分析,提出了人力资源管控模式转型的建议。     

多元化集团的财务管理控制研究——以陕西文化产业投资控股（集团）有限公司为例

产业多元化发展是许多大型企业集团在发展到一定规模后的路径选择，在实施产业多元化之后，集团需要对不同类型的业务从投资、生产、销售、财务等角度进行管理和内部控制，由于行业跨度大，一刀切的管控模式难于在集团各不同的产业板块之间简单复制，需要根据不同产业的特点、公司治理结构情况进行针对性的管控。以某集团为例，对上述财务管控有关问题进行阐述分析，以期为相关集团公司完善财务管理制度，提升企业价值规避，潜在的财务风险提供帮助。     

基于股权为基础的子公司管控模式研究

文章从子公司治理角度出发，扼要分析了操作管控型、战略管控型、财务管控型等子公司管控模式，对基于股权为基础子公司提出实施战略管控模式，并具体论述了战略型管控模式内容，同时，对我国母子集团公司管控模式发展做了进一步展望，以期满足我国集团企业发展需求。     

集团财务管控现状及改善策略

集团公司是一个企业联合体,在公司发展运营中发挥着核心主导作用。集团公司运用科学的财务管控模式,便于做好对旗下各个分公司的管理工作,推动集团企业持续稳定的发展。本文介绍了集团财务管控的重要性,分析了当前财务管控的现状,并针集团公司财务管理中存在的问题给出了相应的建议。     

基于AHP的集团管控模式选择影响因素分析

在集团管控的模式选择中,对影响集团管控模式选择的诸多因素进行科学的分析和评价是作出正确选择的关键。文章运用层次分析法(AHP)对非定量的集团管控影响因素作出科学的定量分析,避免了评价中的主观影响,并对各影响因素在集团管控模式选择中的作用进行了分析,给企业管理者在进行实际操作时提供合理的参考。     

试论企业集团财务共享管控服务模式

企业集团实行财务共享管控模式是一项影响企业集团管控体系全局的工作。集团管控模式的选择和设计是否得当,直接关乎管控的效果和结果。有效的母子公司管控模式和管控体系是确保集团核心竞争力的重要内容。集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略,通常表现为母公司为实现不同阶段的战略发展目标而对集团内部人、财、物等资源进行整合的不同理念和机制。高效的管控模式能确保母公司在有效控制的基础上进行分权．使得下属子公司在遵循集团公司整体战略的基础上高效运作,最终实现企业集团整体价值的最大化。     

如何确定集团公司管控模式？

关键在于总部的功能定位,同时还需要考虑三个层面的问题,它是一个相互影响、相互支持的有机体系集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式,其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选     

论企业集团管控模式选择与重构

结合国内学者对企业集团管控模式的研究状况,文章首先对当前文献的研究状况进行述评,接着分析了企业集团管控模式选择的影响因素以及当前管控中存在的问题,最后提出有效企业集团管控模式重构的思路。     

基于管控目标的母子公司治理结构设计

适应母子公司管控需要的集团公司治理结构和组织结构体系是落实集团母子公司管控功能的基础保证.文章根据集团企业中母公司对子公司的管控需要,从母子公司管控的角度,提出了母子公司管控中在母公司和子公司在公司治理结构设计方面的实施建议,为集团公司进一步做好母子公司治理结构设计与调整,以提高母子公司管控效果提供参考.     

新时代集团公司管控模式分析与改革建议——以H大型国有军工集团公司为例

<正>当今世界正处于百年未有之大变局，外部环境出现更多不稳定性不确定性。面临严峻复杂的形势，中央推动构建双循环新发展格局。H大型国有军工集团公司肩负“科技强军”的企业使命，研究与探索新时代背景下集团公司管控模式是其发展到一定阶段，对管理机制、管控模式进行完善优化的重要任务，是深化国有企业改革、总部机关化专项整改的现实需要，也是其推进职能整合协调，完善总部及所属单位管理界面，缩短管理链条，提高管理效能的迫切要求。     

战略管控模式下的内部审计

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式,其中,战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型和这两个集权和分权的极端模式．目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。     

关于中国石油建立母子公司管控模式的几点思考

中石油天然气集团公司1998年成立以来,一直在不断研究完善母子公司管控模式。本文首先从现代资本市场的发展趋势出发,结合中国石油对所属控股公司管理需求及控股公司自身发展的需要三方面阐述了建立合适的母子公司管控模式的必要性。接着按照相关影响因素,提出了母公司对控股公司可采用的"直接管理"和"间接管理"两种管控模式。本文重点以实现母公司管理需求为目标,以公司法、公司章程为基础,以完善法人治理结构为主要手段,通过将母公司的业务管理与控股公司法人治理有机结合,实现母公司对控股公司的主导经营和规范管理。     

子公司组织管控模型设计与实践

在经济全球化迅猛发展的今天,集团化是企业发展扩张的必然趋势,是企业获取市场、整合全球资源的需要。如何对子公司进行有效管控已成为许多集团化企业的普遍问题。文章从功能定位、机构职责、管理机制、文件流程等方面阐述子公司组织管控模式的设计及实践应用,以及其在提高集团公司整体运营效率、提升企业集团化管控水平、确保子公司经营管理受控等方面的作用。集团企业只有建立合理、高效的子公司管控体系,才能应对具有强大竞争力的跨国公司的挑战,确保集团企业的可持续性发展。     

关于集团公司加强对子公司财务管控的探讨

随着市场竞争的愈发激烈，集团公司加强对子公司的财务管控工作也变得越来越重要。本文主要概述了集团公司加强对子公司财务管控的重要性并对其中存在的问题进行了分析，以及提出了相应的解决方法。     

基于财务管理视角的集团公司加强对控股企业管控的优化建议

随着我国市场主体蓬勃发展、市场规模大幅拓展，集团化的管控模式在现代企业管理中的应用越来越常见，如何优化和提升集团公司对控股企业的管控成效也成为企业集团管理的重点。本文基于财务管理的视角，聚焦集团公司对控股企业管控的优化和提升，从顶层设计、重大事项管控权限和具体管理手段三个层面提出集团公司对控股企业管控优化的建议，以期为相关企业提供参考。     

四个焦点问题的解决方案

对大集团母子公司管控中存在的突出问题的释疑,对企业解决此类问题提供了指导问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控? 管控模式问题对于快速发展的公司十分重要,有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一个科学、明确的战略方向,要从“机会”的海洋里跳出来,以免被太多的机会“淹死”。其次,应该重新明确和调整总部的职能定位,把该管的管起来,不该管的坚决放下去。我们常