转型初体验——从财务的用友转成ERP的用友

2000年年初，最终选择了JAVA路线的用友，发现自己陷入了“有史以来最严重的内外交困”中——用友面临如何通过“艰难”的再次重组，克服困难平息争端，以及如何在新产品带来的全新业务模式中摸索方向?这场由王文京亲自主导的“转型”在产品、制度与公司能力上均遭遇瓶颈……     

如何让“活火山”变成“金矿”—— 用友服务支持模式转变案例

经过一年思索，一个被称为“用友服务的ERP系统”的服务支持新模式慢慢成形，透过新模式，服务营销和服务支持形成一个完整的闭环，服务变成一个利润中心。     

何氏变法出局——从中国的用友转为国际性的用友

何经华表示，自己的到任是为了帮助用友成为“一个世界级的公司”——世界级的收入、管理、产品和员工。但此中任意一项，均任重而道远……而何的变革最终被评价为取得”阶段性成功”。     

用友基因

曾有媒体断言“用友的唯一出路，在于稀释王文京的股权”。对于为什么一定要如此坚守股权，王文京曾有过解释：对于股份转让，我有一些底线，比如，我必须要保持对公司的控制权。     

王文京从院墙里走出的“用友”

王文京十年走过了一条在上别人看来很难成功的路——产业定位是纯软件，企业性质是纯民营，启动资金是借来的5万元，又没背景和后盾。     

用友并购安易此举何为？软件盘活硬件用友安易扩军备战

中国电子政务市场一直流传着"四重四轻"的歌谣,即:重硬件轻软件,重新建轻整合,重管理轻服务,重电子轻政务.也正因此,人们期待着能够用软件来盘活硬件,打通政务应用症结.     

王者归来“新政”——从产品驱动转向全生命周期的客户驱动

“全生命周期的客户经营模式”的探索与试验，终因何经华的突然卸任，匆匆汇聚成王文京的“2005年新政”，其核心思想是：对不同的客户采取不同的商业模式。其中一个战略转移的标志是——王文京全体动员“回归”中小企业“规模化普及ERP”。     

“用友”优于“金蝶”之我见

计算机技术的发展使会计信息系统在企业中被广泛应用,手工账务处理逐渐被淘汰,取而代之的是财务软件的应用。它不仅有利于提高企业财务管理的工作效率、促进企业财务管理的规范化,还能够通过管理提高企业的竞争力。本文探讨了两大财务软件——用友与金蝶,通过五个方面的比较阐明用友为何优于金蝶。     

用友“数字文化” 力挽人才困境

<正> 2002年中报显示,用友的销售业绩与去年同期相比增长了59％。“经营企业就是经营人”,用友人力资源部经理李兴旺在对记者阐释公司快速增长的原因时用了这样一句话。用友这两年来人员稳定是企业稳健发展的原因。而在此之前,用友曾两度陷入人才困境,为数可观的成熟研发人     

王文京：形式上的凶狠不是最重要的

“进攻性是在市场竞争上面的，而不是将公司内部搞得很复杂。内部仍会保持用友比较好的传统，但是在市场竞争中，特别是面对国际厂商的竞争，必须在文化层面加强进攻性。     

何经华：很多企业是莫名其妙长大的

中国很多企业都是莫名其妙长大的，这种长大都是因为市场机会不错。因为中国的市场太好了，现在出来的效果实际上给企业的老板一个错觉，就是他认为他这个公司是他做起来的，而我认为中国有很多公司是市场给他的，只能说他抓住了这个机会，不是他自己经营起来的。     

灿坤3C“复制梦”能圆吗？

国内某财经杂志将灿坤在大陆的扩张失败列为2004年十大失败营销事件之一。在家电零售业内．大家都把灿坤看成是一个屡败屡战、难以迈对步伐的台资企业。     

中外ERP软件差距刍议——以用友和SAP为例分析

文章从用友软件在2002-2003年在中国管理软件市场排名第一,击败了SAP这样的国际性软件巨头为楔子,比较了作为中国管理软件龙头企业用友软件与作为世界ERP软件龙头的SAP在软件理念、模块功能、平台技术、可维护扩展性及服务经营模式等方面作了一个初浅的比较,尤其是对他们的软件的财务功能作了较为详细的比较.从一个侧面说明了中外ERP软件的差距.     

中外ERP软件差距刍议——以用友和SAP为例分析

文章从用友软件在2002—2003年在中国管理软件市场排名第一,击败了SAP这样的国际性软件巨头为楔子,比较了作为中国管理软件龙头企业用友软件与作为世界ERP软件龙头的SAP在软件理念、模块功能、平台技术、可维护扩展性及服务经营模式等方面作了一个初浅的比较,尤其是对他们的软件的财务功能作了较为详细的比较。从一个侧面说明了中外ERP软件的差距。     

倒闭是企业的“原罪”吗？

在经营环境的急速变化中,倒闭企业只要不断地改革,就一定有再生的机会。但改变不只在于事业内容或经营制度上,最重要的是人。只要变革正确,倒闭就不是企业的“原罪”。     

闲钱何处去？——用友软件：股权投资“拨乱反正”

近9亿元的上市募集资金曾使用友软件一时陷入了狂欢——三年内进行了41笔股权投资，遂成亏损大户。然而一笔保守的跨行业投资——参股北京银行，却带来12亿元的投资收益，算得上一次名副其实的拨乱反正。     

“主流”还是主“要”？

顾雏军倒了，“主流”经济学家们“语塞”了，民众的骂声又起了。