何谓标杆管理

标杆管理(Benchmarking)，又称为基准管理，是一种管理理念，也是一种管理方法，其核心是向业界或其他行业的最优企业学习。具体地说，是指企业把自己的产品或经营管理方式与全球最好的企业进行比较，找出自身不足，学习他人长处，从而提高产品质量和经营管理水平，增强抗市场风险的能力，提升企业竞争力。     

让标杆管理落到实处--我国电信运营企业标杆管理中存在的问题及解决思路

中国有句古话,“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”,将其运用到现代企业管理中,便是企业在日常管理中经常会用到的标杆管理。标杆管理是西方发达国家企业管理活动中支持企业持续学习和创新的最重要的管理工具和方法之一,通过运用标杆管理,企业可以更好地确定长远的发展目标,寻找自己与先进企业的差距与问题,确定自己的可持续发展道路。所以,标杆管理也成为我国各大电信运营公司实现世界一流电信运营公司梦想的一个好方法。     

面向客户经理的“标杆”考核

客户经理是企业中最活跃的群体，要激发其积极性，必须引入激励机制，对客户经理科学设置考核体系，合理确定绩效管理标准，为客户经理提供可行、可信的奋斗目标。近年来南昌局利用绩效考核为标杆，充分调动客户经理的工作积极性，2004年大客户收入实现6816．9万元，比上年净增1675．9万元，占全局业务总收入(除储汇外)的37．7％；新增特类大客户8户、一类大客户24户、三类大客户88户，增长数列全省第一。     

从“星光大道”走向“班组社群生态圈” 中国移动陕西公司企业文化标杆管理探析

早在2010年,为应对复杂多变的外部环境,中国移动开始了面向移动信息化服务的深入转型。转型战略总是＂自上而下＂提出的,转型战略的实施则总是也必须渗透至企业基层的最小单元。就如同大脑的指令,最终总是作用于末梢神经,是＂重拳一击＂还是＂兰花绕指＂,都是大脑的指令在手指上的反应。所不同的是,大脑指挥的是没有思维的＂骨肉＂,而企业战略指挥的却是由无数有思想的人所构成的复杂的单元。随着战略转型走向深入,转型的布局越发细密,内容也愈发清晰,向组织单元的基层细胞——班组的渗透力越大,基层班组对战略转型效果的＂反作用力＂也越大。如何发挥基础性力量,＂助力公司战略转型＂？围绕这一核心课题,中国移动陕西公司（以下简称陕西公司）自2009年开始进行持续探索。     

把做对的工作做到位

现实工作中,不少人把工作做完的愿望总是胜过把工作做对的愿望。其实,企业和组织需要的是实实在在的结果。每个人的岗位不同,职责各异,但都应有一个最起码的工作准则,那就是:工作要做对,更要做到位。把工作做对、做到位既是对企业和组织负责,也是     

标杆管理：在学习中赶超

企业标杆管理,20世纪70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、     

把日常管理做精做细

科学管理贵在日常管理管理是企业提升核心竞争力的一把利器,是实践科学发展观的重要内容和组成部分。企业要走可持续发展之路,笔者认为,贵在日常的科学管理。     

基层管理的有效工具——标杆学习

面对日益激烈的市场竞争，中国电信作为全业务运营环境下的一名“新兵”，如何认识和把握全业务运营发展规律、快速积累全业务运营管理经验显得尤为紧迫。笔者通过总结、分析本人在基层的管理经验及相关实践案例，认为标杆学习是基层组织可以采用的一个行之有效的管理工具。标杆学习的概念可概括为：一个不断寻找和研究同行或其他行业一流公司的最佳实践经验，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，找到差距，通过学习从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司并创造优秀业绩的过程。     

把“吃饭”业务做大做强

＂吃饭＂业务,顾名思义就是企业赖以生存和发展的重点业务。这个词在遵义市邮政局召开的各种经营会议上有着很高的使用频率。近年来,通过一系列针对市场和自身发展趋势的摸索和分析,     

以班组为基点,全面对标管理

广泛兴起的“标杆热”正在使企业发生变化。通过“对标一流、赶超先进、追求卓越”,让优者更优,强者更强,后进变先进,先进变卓越。目前,标杆管理引入我国企业管理体系中,已经成为广大企业做强、做优的有效管理方法,也已经成为企业决策者的共识。     

以科学发展观为指导大力推进管理创新工作——奚国华副部长在第一届全国通信行业企业管理现代化创新成果表彰大会上的讲话

当今世界，管理也是生产力，管理水平已成为衡量企业核心竞争力乃至行业综合实力的一个重要指标。近年来，我国通信企业积极应对国际化、市场化带来的挑战，借鉴国外先进管理理论和经验，以世界一流通信企业为标杆，结合我国具体国情和企业实际情况，在建立健全管理创新机制、完善企业治理结构、提高企业科学决策水平和推进企业管理信息化建设等方面进行了许多有益的尝试，取得了可喜的成绩，有效促进了管理水平的提高。     

“做大做强”更要“做远做长”

在市场竞争日益激烈的今天，各级邮政企业为了在市场竞争中占得一席之地，不断更新发展观念，不断调整发展策略，不断转变发展模式，着力把企业做大做强。企业大了强了固然是好事，但综观世界企业的发展，能做大做强者毕竟是少数。企业现在的强大，并不意味着将来的强大，也不意味着永久的强大。实践告诉我们，做大做强只是企业发展的一种有力手段，并不是企业发展的最终目的。     

在成本标杆体系搭建中推进流程改造

当前,移动电话普及率的不断提高和基本通信资费的逐步降低导致了移动运营商收入增长的减缓。与此同时,由于各类运营成本日益增加,移动运营商面临进一步优化企业价值链、创新产品盈利模式、占领新的获利制高点等一系列问题,从而对企业的成本管理提出了更高的要求。可以说,成本管理是企业管理永恒的主题,成本控制是所有企业都需要全力应对的重要课题,是企业获得成功的重要因素之一。     

基层管理贵在“恒”与“诚”

支局、班组是邮政企业的基层管理单位,其管理的好坏直接影响到各项重要工作的纵深推进。其中的关键,又在于支局、班组负责人能否发挥好统率作用,通过“统筹兼顾”来开拓思路,通过“以人为本”来促进落实,从而带领职工圆满完成生产经营任务。具体而言：     

拨开绩效管理中的“迷雾”

绩效管理作为一种管理方法,渗透在企业管理的整个过程中,其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略目标。当前邮政企业在绩效管理中存在不少误区,模糊了管理者的视线。     

管理切忌“管”而不“理”

时下,企业管理作为一门学科,已涵盖邮政企业的方方面面,而管理方式的差异直接影响到邮政企业管理成效。随着邮政企业转型的逐步推进,势必涉及员工切身利益的调整,由此产生的冲突矛盾,也必将影响邮政企业的和谐稳定与发展。因而调整管理思路,转变管理理念,注重管理模式,已成为当前邮政企业各级管理人员必须面对的新课题。     

别把压力当成“筐”

营销压力、资金压力、维护压力、服务压力、管理压力……而今，在电信企业，压力似乎无时不在，没有压力的员工和部门很难找到。     

“空当接龙”与管理企业

计算机里有一款自带的游戏叫＂空当接龙＂,大凡使用计算机的人都玩过这款游戏。游戏的玩法非常简单,就是把计算机事先排列混乱的52张扑克牌,通过多次挪动,按照红桃、黑桃、方片和梅花四个类别,从小到大重新排列。据说,这款游戏只有两局真的过不去,其他的牌局都可以顺利过关。     

管理需要“无边界”

美国通用电气公司前任CEO杰克。韦尔奇提出了很多现代企业管理理念，“无边界”管理模式便是其中之一。其内涵是：要把团队置于个人的前面，消除职能部门之间的障碍，相互自由沟通，建立充分、坦诚、有效的合作关系，为企业的整体目标而努力。     

推进民主管理 创造别样“第一”

如今的江西省邮政公司上饶市分公司,在管理工作方面创造了许多＂第一＂：第一个劳务工成为省邮政工会职工代表;基层职工第一次参加农村邮政发展大会……从总经理热线到职工微信群,从年度发展公开承诺到＂为职工办实事＂公开承诺。在该公司,与职工利益相关的一切事务都是大事、要事。上饶市分公司总经理张振荣说：＂在推进企业改革发展过程中,我们非常注重企业利益的实现,但却忽视了利益的分配。如果在制定措施时首先想到职工、在拓展市场时将群众需求前置、在利益分配时向一线倾斜,企业‘转方式＇发展就能由繁人简了。＂见微知著,