高技术虚拟企业运营模式及其成本管理研究

分析了高技术虚拟企业的特征,构建出高技术虚拟企业的参考性运营模式;针对成员企业在合作过程中成本投入的多样性和无边界性特征,提出对各成员企业的成本按其消耗边界分类管理的思想,总结了高技术虚拟企业成本管理机制的基本框架.     

浅谈化工企业供应链管理的信息化

供应链和供应链管理工业革命以后,生产工具的不断改进和新技术的应用,使得制造业的生产效率空前提高。正由于生产效率不断迅速提高,社会商品供给短缺变为供给过剩,卖方市场最终转变为买方市场。进入20世纪90年代,在市场竞争中获胜的关键不再是大规模快速生产和更高的产品质量,而是快速满足客户多样化需求的能力和更低的产品成本。随着企业间竞争着力点的转变,供应链及其管理的思想得以诞生。在一条供应链中,厂商首先要采购生产所需的原材料,然后在一个厂区将原材料分别运往几个不同的厂区进行加工制造,再把生产出来的产品运往某个仓库暂存,…     

供应链管理文献综述

竞争日益激烈的全球化经济所产生的各种需求 ,使得人们开始普遍关注供应链及供应链管理。供应链理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式。因此 ,了解供应链管理的研究现状及发展趋势有着重要的作用。本文旨在对供应链管理的内涵及发展进行研究 ,探讨其未来发展趋势。一、供应链管理的发展供应链起源于 2 0世纪 5 0年代后期至 6 0年代物流学 (后勤学 ) ,70年代发展为物料需求计划。进入80年代后 ,迈克·波特在“五力”模型中揭示了企业和它的供应商、竞争者、替代者、产业潜在进入者及顾客之间的对立和竞争 ,许多企业采取了对…     

化工企业供应链管理的信息化应用

一、供应链和供应链管理 工业革命以后，生产工具的不断改进和新技术的应用．使得制造业的生产效率空前提高．正由于生产效率不断迅速提高．社会商品供给短缺变为供给过剩．卖方市场最终转变为买方市场。进入20世纪90年代．在市场竞争中获胜的关键不再是大规模快速生产和更高的产品质量．而是快速满足客户多样化需求的能力和更低的产品成本．随着企业间竞争着力点的转变．供应链及其管理的思想得以诞生。     

火电厂标杆管理探析

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。引进标杆管理,将成为发电企业的重要选择——     

企业供应链管理

所谓供应链（SC），是指在生产与流通过程中，将产品及服务提供给最终客户时所涉及到的上游与下游企业之间形成的网链结构。而供应链管理（SCM）则是采用计算机网络技术，对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行全面规划以及进行计划、组织、协调与控制。     

采购供应链管理模式初探

<正>进入20世纪90年代以来,出现了"供应链管理"理论。它提倡在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,与他们形成一种长期的战略联盟,结成利益共同体。随     

基于定量模型的低碳供应链运营管理研究综述

低碳供应链,是指将绿色、低碳、环保的理念和技术融入到供应链的各个环节之中,在环境逐渐恶化亟待控制的当下正变得越来越重要。定量模型是对实际问题的简化和抽象表示,通过变量间因果关系的确定,来分析问题中的关键因素,并给出更好结果实现的管理学手段。本文回顾了近二十年国内外学者基于定量模型的低碳供应链运营管理研究成果,对供应链中碳排放的主要来源选址、运输和库存问题应用低碳化定量模型研究进行了归纳,并对由此衍生的低碳供应链网络及低碳供应链成员合作策略问题进行了梳理。在此基础上指出低碳供应链运营管理模型现有研究存在的问题及未来具有研究潜力的重要方向。     

电网公司基于供应链的联合库存管理

<正>库存是指处于储存状态的商品,具有整合需求和供给、维持各项活动顺畅进行的功能。但是库存商品要占用资金、发生库存保管费用,而且还存在库存积压发生损失的可能。因此,库存对于生产企业来说是一把双刃剑。一方面,库存量可以保证企业生产过程的流畅;另一方面,可能造     

网络企业内控策略

20世纪90年代初期，世界范围内的企业普遍面临着战略领域的信心危机，一些企业的战略规划部门被解散或大幅度精简人员，一些管理咨询公司倾向于加强企业的作业改进。在中国加入WTO和经济全球化的大气候的推动下，我国的大中型企业信息化的程度也不断加快，虽然部分制造、服务行业引进了ERP技术，但成功案例并不多，     

新管理浅议信息时代的企业管理创新

企业管理指的是企业的领导者和经营者，根据一定的理论，原则、法令、法规，运用一定的方法和方式，对企业所能支配的人、财、物、信息、能量等有形资产和无形资产，进行合理的配置，把产品和市场有效地结合起来，并使之正常运营，以求达到企业所要实现的盈利最大化（或市场份额最大化、财富最大化、股东利益最大化）的战略目标和策略目标。20世纪90年代末期，信息技术将整个世界经济的发展带入前所未有的高速增长期。在这个以信息技术为代表的时代，企业不能再墨守成规．被动的接受变化，而是要积极主动地去适应变化。企业作为一个有着生命活力的主体，在各方面都发生了转变，这其中也包括了企业管理的创新．     

基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究

基于供应链的思想，传统制造业中的各个企业被看作整个供应链中的某一环节，供应链管理使企业集中优势资源与精力创造特殊价值，提高自身竞争能力并带动相关企业发展。房地产开发企业作为自身行业中的“集成制造商”，应该充分借鉴供应链管理的思想，大力发展与相关合作对象的伙伴关系，基于其独特的供应链的内部集成，建立合适的合伙模式，以达到降低开发成本、提高项目品质、增强企业核心竞争力的目标。     

用知识把握企业管理的未来

美国麻省理工学院的彼得·圣吉博士在他所著的《第五项修炼》中提出了系统思考的概念,被认为是企业管理的第三次革命,推动了世界工业化的进程,其核心思想是把企业建设成为学习型的组织。对此,美国壳牌石油公司前企划部主任德格有一段精彩的叙述:“唯一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”最近,企业管理界     

从价值链看成本管理

成本管理是企业永恒的主题。企业间的竞争,实质上在于产品成本的较量。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化,而是如何取得长期竞争优势,实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势,但无论采用哪一种方式,都离不开成本管理,企业成本管理是企业管理的重要组成部分,是实现现代企业管理目标的一个必要途径。20世纪90年代以来,邯钢在这方面进行了新的探索,并取得了显著成效。本文立足于发展战略,从价值链看成本管理,从全面创新成本观念、制度和手段等方面,剖析现代企业成本管理问题。     

哈默等人建立流程再造管理理论西方管理理论概览（七）--《企业再造》

20世纪80年代末、90年代初,美国的信息技术与管理领域的学者们日益关注信息技术在商业企业中的应用问题,其中的代表人物有托马斯·达文波特和米歇尔·哈默等人。1990年米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章,率先提出企业再造的概念,1993年与詹姆斯·钱比合著出版《企业再造》一书,并迅速在企业管理实践领域引发了一场革命。据估计,因受企业再造潮流的影响,美国绝大多数的大企业在20世纪90年代中后期,都在不同程度上实施了各种形式的企业再造工程。     

岗位对标管理实践

<正>"与竞争对手做标杆比较,能够告诉我们应当向何处去。"这句话出自世界标杆管理的先驱——原施乐公司CEO大卫·科恩斯。标杆管理与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法,世界500强有90%以上的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。     

绩效管理头脑风暴——“第三届中国电力企业管理论坛”综述

从20世纪90年代起，一些国际优秀企业率先掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系。中国电力企业要在中国乃至世界电力发展中保持旺盛的竞争力，不断创新和提升企业绩效管理应是关键之一。     

当前铁路建筑企业管理探析

特征及局限特征一:以项目法施工为主线,项目管理取得明显成效。自20世纪90年代中期起,铁路建筑企业在学习“鲁布革”经验的基础上,对工程项目法管理进行了积极的探索,积累了较为丰富的项目管理经验,由此派生出的专业化分公司、作业层经济实体等生产组织形式,进一步完善了项目法管理模式,优化了项目技术、资本、人才资源的配置,使工程项目成为企业的成本控制中心、生产组织核心、形象展示窗口,增强了市场竞争力。特征二:走入公司制运作轨道,现代企业制度发挥积极作用。本世纪初,随着新一轮国企改革的启动,铁路建筑企业纷纷进行了现代企业制度…     

对标管理破解企业发展难题

对标管理由美国施乐公司于1979年首创,是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理的特点是以榜样为标杆,以实践为基础,不讲玄妙的理论术语,重在扎实的内外修炼,值得发展中的大中型企业借鉴。     

电力企业标杆管理的启示

站在巨人肩上,是为了比巨人看得更高、更远。标杆管理之所以能与企业再造、战略联盟一起被并称为20世纪90年代三大管理方法,就是因为它建立的是一个不断寻找、判断、评估、改进的良性循环过程,一个在模仿中创新、提高的过程,一个不断对企业自身进行挑战的过程。标杆管理同时也是少有的全球500强90%以上企业都应用的管理方法。对电力企业而言,不管是上世纪80年代的“升级达标”、90年代的“创一流”,还是当前的“同业对标”,实际上都是标杆管理的一种形式,或停留在标杆管理的某个阶段,或仅在企业内部寻找标杆。电力企业的标杆管理,可以而且应当更全面,更深入,更有力度,立杆的对象可以拓展到业外。以标杆企业的优秀职能操作为基准的职能标杆管理,以标杆企业的最佳工作流程为基准的流程标杆管理,都没有把标杆管理的范围限定在行业内。中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理,并将对标主要企业锁定在名列世界第14位的挪威石油公司,这也是国内的大型国企首次与海外企业进行大规模的标杆管理。与一些华而不实的管理理念不同的是,标杆管理的实践性很强,它的严密、受控的方法也是企业持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。电力企业标杆管理拥有更广阔的操作空间。