文化重构——企业兼并的重要任务

企业兼并联合,是企业做强做大、参与市场竞争的重要途径。然而,国际上发生的一些著名的企业兼并案例,如奔驰并购克莱斯勒、美国在线收购时代华纳、阿尔卡特和朗讯合并等。均以失败告终。究竟是什么原因导致这些著名的跨国公司兼并失败？经研究发现,企业文化冲突是这些企业兼并失败的重要原因。因此,重视企业兼并中的文化差异并重构企业文化,是企业兼并的一项重要任务。     

企业兼并、重组过程中文化融合问题探析

近年来,随着经济全球化的迅猛发展,国际上掀起了新一轮企业间兼并、重组的浪潮,国内企业也纷纷展开企业间的兼并活动。然而,国内外的相关研究表明,这方面成功的比例相对较小,究其原因,忽略或低估企业兼并后的文化整合是导致企业兼并失败的主要原因之一。本文试从分析文化融合问题的角度出发,来探讨如何解决困扰企业兼并、重组的企业间整合问题。 一、企业重组中涉及的文化障碍分析 在企业重组的过程中,文化障碍是潜在的,但又不能无视或绕过。企业文化重组中的文化障碍一般表现为以下几个方面: 1. 企业之间文化传统的差异 所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己     

兼并企业的文化整合

现代企业兼并的目的往往不是意在资金、土地、市场或技术，而是看中了对方企业优良的人力资源和企业文化等无形资产。兼并企业的文化融合方法，在善意收购和敌意收购的不同情况下是有所区别的。首先，在善意收购的条件下，收购与被收购双方在各方面达成妥协，包括新企业的各种管理制度。其中，当然也包括企业的文化制度的妥协和融合。     

不该被遗忘的购并故事(上)——IBM与Lotus的融合

就在前几天,由于1999年第一季度的经营不尽如人意,Compaq公司的CEO宣布辞职。董事会主席Rason在接受路透社记者电话采访时说,Compaq公司由于内部管理结构没有理顺,对外部市场反应能力有所下降。但业界分析人士认为,去年Compaq和DEC兼并之后的融合过程并不像预想的那样顺利,这也是导致CEO辞职的一个重要原因。 在过去的20年中,高科技领域的合并与收购案中可圈可点之处甚多,但许多最大的、令世人晕眩的并购结果或者是完完全全的失败,或者是参与者并没有得到预期的丰厚回报。在不容许失败的、快速变幻的市场中,对并购与己异质的生产线、运营和文化可能带来的种种困难估计不足,再加上对未来缺乏长远的目光,这些都将当初不切实际的期望涤荡得一干二净。 在计算机行业企业兼并成功的案例中,IBM和Lotus公司1995年的合并,是一个非常值得回味的经典成功之作。     

企业兼并中几个需要注意的问题

改革开放以来，特别是1985年以后，河北省纺织系统企业兼并由少到多，呈膛年增长之势。截至1991年10月底，全系统兼度方企业共18家，被兼度方企业23家。企业兼并作为企业深化改革的一项重要内容，尽管在实践中还需要进一步研究、探索、完备、深化，但它对推动有计划商品经济发展的作用已非常明显。但是，当我们具体总结纺织企业这几年兼并工作时就不难发现，兼并的成功率并不高。在被兼度的23家企业中，成功的只有9家，失败的则占14家，成功率只占39．1％（成功与失败的标准主要看企业的效益情况）。成功率如何之低，固然与目前纺织市场疲软、资金紧缺、原料不足等外部大环境有关，但同时也必须承认与我们对这项工作的指导不力、考虑不周、操作失误有关。因此，认真总结企业兼并中成功的经验和失败的教训，对今后不走或少走弯路至关重要。在调查分析中，我们认为以下几个问题在企业兼并过程中特别需要注意。     

国有企业兼并：问题和对策

国有企业兼并：问题和对策陈明森（一）根据我国现行的《关于企业兼并的暂行办法》规定，在企业兼并过程中，除了应遵循双方自愿的原则之外，还应由财政部门会同企业主管部门报同级政府作出决定，同时要征求被兼并方企业职工的意见。因此，我国国有企业的兼并问题基本上是...     

关于在东风汽车集团内培养造就一批企业家的思考

东风汽车公司要确立在未来汽车行业中的大集团地位，必须着力于内部机制的转换，特别是企业家形成机制亟待健全。同样是集团内的企业，同样的市场环境，有的企业在竞争中成功了，利润越来越多，资产由小到大；有的企业失败了，生产经营连年亏损，最后破产倒闭或被兼并。企业成功或失败的原因可以有许多，但其中领导班子往往是一个重要因素，而决定有无好领导班子的关键又在于有没有一个（或一批）懂经营、善管理、高素质的企业家。因此，能否创造一种良好的企业家形成机制，使那些具备企业家素质的优秀人才脱颖而出，是当前公司改革的一个重…     

工业企业合并兼并有新规定

工业企业合并兼并有新规定国家经贸委和国家体改委最近对工业企业实行合并、兼并作出新规定。主要内容是：１．全民所有制企业间合并，可依法采取资产无偿划转方式，合并后的企业要承担原企业的债权债务。２．企业实行兼并，可按兼并企业确定所有制性质和行业归属关系，按...     

我国企业兼并存在的问题及对策

从美国福特公司兼并日本马自达公司开始,掀起了全球性的企业兼并风潮。我国在企业制度建设中,为了盘活存量资产,克服过度竞争,优化产业结构,追求规模效益,实现从粗放型经营向集约化经营的转变,也出现了众多的企业兼并活动。但综观其效果,成功的少,失败的多,存在的主要问题是: 1.我国的企业兼并中充斥着非经济因素 企业兼并是经营行为,而非政府行为,企业是否实行兼并性扩张策略,要根据自身的发展目标和利益要求来决定。而我     

兼并企业的文化整合

细节上的文化融合和认同感,关系到兼并企业的生存和发展现代企业兼并的目的往往不是意在资金、土地、市场或技术,而是看中了对方企业优良的人力资源和企业文化等无形资产。兼并企业的文化融合方法,在善意收购和敌意收购的不同情况下是有所     

企业兼并不可忽视的问题——企业文化重塑

企业兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是,在企业兼并中,许多企业,特别是强势企业,往往忽视自身企业文化建设如何与被兼并企业的企业文化相融合的问题。大多数企业兼并决策是基于经济和财务方面的考虑,兼并后,输入资金和管理人员,而对企业文化的输入和重塑认识不足。本文就企业兼并中不可忽视的企业文化重塑问题谈一些粗浅的认识。     

美、日、中三国企业规模问题的比较研究(下)

(一)硬件联合:美国的企业规模组织 1.美国企业规模组织形态是兼并、合并。兼并是最具有代表性、最引人注意的企业集中形态。是美国企业规模组织的主要方式,它经历了一个长期的发展过程。一般认为,美国企业的兼并有四次巨大的浪潮。 第一次兼并浪潮发生在1880～1905年,1899年曾达到顶峰。这次兼并浪潮的根本目的是垄断,通过兼并形成各种垄断组织,从而使占主导地位的厂商巩固了它们在该产业中的地位。这次兼并主要是同行业的横向兼并,大量中小企业合并为少数几家大企业,结果导致了     

企业兼并的法律主体及其权利义务

要保证企业兼并顺利进行 ,必须依法办事。而研究《企业兼并法》 ,不能不涉及企业兼并的主体及其权利义务。企业兼并活动中的行政管理主体、交易主体和中介服务主体共同构成了企业兼并法律关系的主体体系 ,它们之间的各种权利义务关系和相互作用 ,反映了整个企业兼并活动。一、行政管理主体及其权利义务行政管理主体指的是国家授权的对企业兼并活动 ,包括企业兼并双方和相关服务机构实施监督管理的有关部门或机构。从目前我国现行的法律、法规、制度看 ,企业兼并行政管理主体在立法和实践中确实并不十分清晰。《关于企业兼并的暂行办法》中规…     

股份制企业的组建方式

股份制企业的组建方式有两种:一种是新设,一种是由现有企业改组。企业新建、扩建时、可将多方投资的份额转换成股份。在企业兼并中,被兼并企业的资产所有者或将资产作为股份入股到兼并方企业中,将兼并方企业改组为股份制企业;兼并方企业也可以通过对其它企业控股,实现兼并,将被兼并方企业改组为股份制企业。     

企业合并兼并新规定

国家经贸委和体改委最近对工业企业实行合并、兼并作出新规定。新规定的主要内容是:1.全民所有制企业间合并,可依法采取资产无偿划转方式,合并后的企业要承担原企业的债权和债务。2.企业实行兼并,可按兼并企业确定所有制性质和行业归属关系,按兼并资产性质执行相应的税收政策。因兼并资产性质执     

美国纺织工业的兼并浪潮

1998年是美国纺织工业企业兼并重组活动创纪录的一年,并且兼并的步伐似乎不会停止。面对强大的竞争压力,越来越多的公司选择合并或购并其它公司以努力改善其命运。本文透过1998年企业兼并活动,探讨推动     

并购企业的文化冲突与整合

2008年底,平顶山煤业集团与神马集团重组整合为中平能化集团。企业重组必然带来文化重组。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力和向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。因此,企业并购重组后的文化整合及其管理．是解决并购重组双方（或多方）文化冲突、减少并购重组风险的重要方法。     

“拉郎配”缘何难成正果

"拉郎配"式的建筑企业兼并重组,在违反双方意愿及自身特点的情况下,通过行政手段促使其"成双配对",必然无法实现企业兼并重组的预期效果,往往还会导致诸多问题,徒增许多烦恼。     

走出ERP项目实施的认识误区

ERP项目在我国实施的成功率并不很高,大量失败的案例对我国企业现代化管理造成了相当“坏”的负面影响。经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,究其原因,有相当多失败的案例是由于重大的认识失误造成的,这些失误使企业误入了歧途。文中将这些重要的认识误区从理论上总结出来,以期对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助。     

如何推进施工企业的ERP

近年来,随着企业信息化工作的积极推进,建筑施工企业实现整体信息化的需求愈来愈强烈。目前,许多企业内各业务系统的信息化和项目的信息化已具备一定基础,但是如何推进应用,是当前施工企业信息化工作面临的一个重要课题,也是施工企业信息化工作成败的关键。企业实施信息化失败的原因很多,根据美国Gartner Group公司最新的调查显示,在北美地区,ERP项目中有40%失败,这些项目的平均成本每年100万美元。经调查,国内ERP的失败率更是高出十个百分点,其中,70%的企业是上了ERP之后,由于种种原因,应用不起来而导致项目失败的。在这里,我们着重探…