加强对国际应收账款的风险控制——长虹与美国APEX案例

2001年7月16日，长虹与美国的APEX公司开始大规模的合作，长虹将生产的电视产品贴上APEX的品牌，以赊销（O／A）的方式卖给APEX，APEX再负责将产品销往沃尔玛和Bestbuy等大卖场。在货款的结算方式上，长虹、APEX和Hanmi银行签订一个3方协议，长虹负责发货给APEX，APEX负责销售，Hanmi银行负责向零售商回收货款。Hanmi银行扮演的是保理商的角色，负责对长虹销售账户进行管理，并按长虹与APEX协商的比例对销售收入分成，其中长虹占90％，APEX占10％。这个安排似乎天衣无缝，长虹货款收回得到了充分的保证。然而在随后的两年多时间里，长虹遇到恶梦般的经历。在2002年12月31日，     

长虹民营化 恐怕搞不成

看到长虹民营化的报道，我的心单为之一振，因为只有这样，长虹才会有真正的核心竞争力，也才有进入50。强的希望。不过，当我仔细翻阅了一些资料发现，长虹的民营化可谓危机重重。     

赵勇的“非常手段”

10年前，而立之年的赵勇告别清华大学的教书生涯进入四川长虹电子股份有限公司(以下简称“长虹”)时，曾对媒体宣布：“到大企业去．这是我惟一的选择。”10年后，41岁的赵勇依诺完成了个人角色的回归，曾经于2000年在长虹走马上任的他，当了三年绵阳市副市长后再回长虹，接替倪润峰执掌长虹帅印。     

倪润峰强人政治：一个彩电大王半个成熟公司

长虹盛是倪润峰的功劳，长虹衰也是倪润峰的失败。倪老大一言九鼎，对了是他慧眼；一旦错了，倪以下谁有胆说他走眼。即使在拍板时就发现错了，谁又敢吱声说个不字。长虹不缺别的，独缺纠错机制     

最佳可转债项目：09长虹债 天时地利人和，共助产业升级

在资本市场沉寂10年之久的四长虹，2009年成功募集30亿元，为其产业升级提供了宝贵的支持。方案设计上，长虹选择了当时条件下的最佳融资载体——分离交易可转债，实现了“一次发行、二次融资”。同时，09长虹债成为新《权证管理暂行办法》出台前的最后一只分离交易可转债，也显示出长虹和招商证券强大的公关能力。     

长虹：百亿资本疯狂转身

对于今天的长虹，等离子屏项目绝对不是黄金宝地。而更像充满未知和风险的“莫斯科的冬天”。长虹能不能度过诸多新业务的培植期，并成功站在等离子平板的巅峰，将决定长虹是等来“莫斯科的春暖花开”，还是在“寒冷的冬季死去”。[编者按]     

长虹少帅——如何让大象跳舞?

汽车从四川成都进入成绵高速公路后，每隔近百米便可看见“虹色十月”的大型广告牌。这是换帅后的长虹集团经过两个多月的沉寂，于国庆前夕在市场上打响的第一枪。“‘虹色十月’的目的就是要大吼一声，‘长虹还活着!’给我们的员工、商家、关心长虹的消费者一点信心。”长虹新帅赵勇说，“到年底，我们就要大喊一声，‘长虹不止活着，而且还活得很好!’”     

长虹广告操作的三大问题

近日，笔者在国内部分地区包括长虹四川总部绵阳，看到长虹做出的车身广告有点滑稽。于是，脑子里有些疑问总感觉不说不快。想来想去，还是说了的好。说了可以让人评估价值，若是完全正确还可以给人启发，产生社会效益。从长虹出的广告来看，笔者认为操作上存在三个方面的问题。     

长虹冲刺海外市场

在国内彩电大打价格战、市场低迷的特定时期，国内彩电为龙头老大长虹集团“暗渡陈仓”，组织“秘密先遣队”决战海外市场，今年伊始，长虹实施超强势海外扩张战略，仅半年时间就初步扭转了国内、国外市场一头强、一头弱的局面。据长虹出口部部长罗光强介绍，长虹彩电今年在东南亚、澳大利亚、美国、     

改良基因——长虹三线出击

在赵勇看来，长虹早就发现了未来，只是被耽误了三年，导致现在无论从哪个方向来看，长虹在未来产业升级中所处的位置都相当尴尬。     

彩电业的血色黄昏

1996年是中国彩电业的火红年代。那年响当当的老大长虹骄傲地喊出：“太阳最红，长虹最新！”然而，不服气的老二康佳公开较劲，谁升起，谁就是太阳！”     

家电企业MBO之二：圆梦行动

长虹、格力、春兰之心路人皆知与TCL集团董事长李东生、美的集团董事长何享健相比，长虹董事长倪润峰、海尔集团总裁张瑞敏、副总裁杨绵绵、春兰的陶建幸等一批国有企业高层领导则没有那么幸运。2004年，对于这些企业而言，时间是最稀缺资源，长虹的倪润峰将在2004年度过他60岁的生日、海尔的杨绵绵等人也即将达到“退休”年龄，     

长虹：“秀”营销为转型铺路

中国家电业如同一个大舞台，上演了一幕幕悲喜交加的大戏。一向善于“制造”新闻的长虹，在经历了“换帅”风波之后，新帅赵勇在这个舞台上相继发动了“虹色十月”，“签名售机”，“感观体验”等市场营销战役，再次搅动了整个由国家电行业。这些举措除了释解其能否掌控长虹的疑问之外，更为重要的是使长虹开始凝聚重新起跳的力量。     

长虹高层人事变动的背后

在短短的8个月内,长虹高层发生两次人事变动。去年五月,在长虹的记者招待会上,倪润峰说,将长虹一分为二：长虹集团和长虹股份,是为了打破制约长虹发展的瓶颈,充分发挥长虹集团和长虹股份的互补优势,在大力巩固长虹传统优势业务的基础上,寻求新经济增长点。     

价格战的若干应对策略

近年来，中国的行业价格可谓蔚然成风，其源头可追溯到1996年3月26日长虹电品牌（如长虹、康佳、TCL等）的市场份额均得以大幅提升（如长虹的市场份额增加了25．4％），并第一次超过以日本为首的洋品牌。彩电业价格大战的成功有目共睹，一时间，低价格战略迅速波及各个行业（如VCD、微波炉、计算机软件等行业），成为企业争夺市场的重要法宝。     

由“长虹事件”引发的思考

组建并完善信用管理部门职能 综观“长虹事件”前后，从另一个角度反映出企业信用管理的必要性。如果长虹有一套成熟的信用管理体系，从信用的角度来评估美国APEX公司，情况也许会不同。     

郎咸平对倪润峰秋后算账

今年初，一则爆炸性新闻在业界传开：四川长虹（600839）2004年度亏损37亿元，在业界坚挺了多年的长虹神话就此破灭。这是老将倪润峰离职后长虹爆出的最大的新闻了，伴随而至的各种猜测也不一而足。以“郎监管”著称的香港中文大学教授郎咸平，对长虹这些年的发展进行了全面的研究，试图揭开其巨亏的真正原因。此文为作者一家之言，不代表本刊观点，欢迎当事方争鸣。     

最尽责：长虹 双重拯救

在所有赈灾企业中，长虹背负的期望并不高，毕竟，这个四川的标志性企业自身也处在距震中汶川县仅180公里的重灾区绵阳，经济损失达1．49亿元，连合作伙伴兼主要供应商LG都特意向长虹捐款700万元。     

定时炸弹可能变成战略核弹

业内人士均知，巨额存货把长虹压弯了腰。如果采用彩电“论厅卖”的方法倾销库存，只会使低迷的市场雪上加霜，彻底摧毁彩电市场和企业信誉。在现金回收极其有限的情况下，长虹还要承担十几亿，     

赵勇第二板斧劈对了地方

20世纪90年代中期，当长虹降价引起各方非议时，我曾经以“工业发展之要途”为题写过一篇评论，对企业的价格策略及其对产业发展的意义进行讨论。近日，因和萧三匝先生交流长虹改革方案，感触良多。