并购重组过程中的文化冲突与管理

并购重组是企业迅速做强做大、占领市场、积累资本的一种重要手段。国外的管理咨询报告研究结果表明:并购及整合是充满各种风险,忽视目标企业与并购企业的文化差异、未能进行有效地文化管理、没有妥善解决文化冲突是并购交易失败或没未能完成预计成效的一个重要原因;加强企业文化管理与整合,可以内强企业素质,外塑企业形象,增强员工凝聚力,提高企业核心竞争力。     

浅谈企业并购整合风险与控制

随着中国经济的飞速发展,企业之间的并购时常发生,它是市场经济发展的必然产物。但是,在很多的并购案例中,有近一半的案例未能成功,其主要原因是并购后的整合未能有效实现。本文结合笔者多年相关工作经验,探讨了企业并购后存在的风险,并提出了几点有效控制企业并购整合风险的建议。     

银行跨国并购中的文化差异识别体系研究

在跨国并购中,并购银行将面临民族文化和企业文化双重差异和冲突带来的挑战,而且缺乏对文化差异的理解和管理是并购失败的首要原因。在并购实施中,我们有必要把文化整合与业务技术整合看成截然不同但又紧密相关的两个领域,而构建文化差异识别体系是文化整合的基础。本文从感知跨国并购中的文化差异冲突和融合入手,提出构建文化差异识别体系应以整合战略执行为导向,突出促成行为改变的关键要素;提出了涵盖人本文化、处事文化、沟通文化等角度,共7个维度、22种偏好的文化差异识别体系的基础框架。     

解读联想和TCL并购整合绩效

自从2002年“中国并购元年”开始，中国企业海外并购纷纷上演。前赴后继的海外并购无非是为了实现并购公司追求做大做强的夙愿，要么寻求市场、寻求资源，要么寻求战略资产、寻求技术，可是，满怀希望的并购并没有取得预期的成功，往往是“竹篮打水一场空”，甚至连累到并购公司本身的主要业务。失败的重要原因就是并购成本高，特别是并购后整合的成本高。通常，并购的价格都是在可接受的范围之内，可是，并购整合成本的不确定性很大，主要是由于整合中某些原先被忽略的困难全部浮出水面以及外界要素的干扰而导致整合成本太大，最后可能导致并购失败。     

文化冲突背景下我国跨国企业并购中文化整合研究

在经济全球化的背景下,中国企业为了做大做强,以较高的速率从事跨国并购业务,然而这种高速率并没有带来高的增长率。实践证明,跨国企业的成功与否,不仅仅在于企业的资金与技术的互补,更主要的在于能否实现文化的有效整合。文章旨在分析企业文化整合的必要性以及采取的整合模式,为中国跨国企业的文化整合提供策略。     

文化冲突背景下我国跨国企业并购中文化整合研究

在经济全球化的背景下,中国企业为了做大做强,以较高的速率从事跨国并购业务,然而这种高速率并没有带来高的增长率。实践证明,跨国企业的成功与否,不仅仅在于企业的资金与技术的互补,更主要的在于能否实现文化的有效整合。文章旨在分析企业文化整合的必要性以及采取的整合模式,为中国跨国企业的文化整合提供策略。     

中国企业跨国并购的价值效应及配置策略研究——基于矢量分析法的理论探讨

企业跨国并购带来的价值效应可能是正面的,也可能是负面的,而其影响因素主要有行业相关性、文化匹配度和企业的并购整合能力。企业跨国并购价值效应的矢量分析模型表明：行业相关性的强弱决定了可能实现的最大收益,文化匹配的状态则会减小行业相关所决定的初始收益,而并购整合能力将决定最终状态。因此,要提升中国企业跨国并购的价值效应,需明确并购动机,综合考虑外部环境,根据自身实力和发展需求选择合适的并购对象;跨国并购成功后,需要增强整合管理能力,重视跨文化沟通,选择合适的整合模式。     

融合：并购整合之道

无论是并购谈判过程中,还是管理并购后的"新企业","融合"都是处理文化碰撞和管理整合的最佳策略。近期商务部指出,在人民币升值的趋势下,出口企业利润必然要受到一定影响,但另一方面却降低了中国企业投资海外的成本,中国公司和企业应该利用这个机遇扩大海外扩张和进口力度。另商务部预计,本土企业海外并购在未来5～10年之间将会持续升温。     

国际金融企业并购中的企业文化整合模式及启示

在国际金融企业并购过程中,收购企业与目标企业作为两个不同的企业,在管理模式、财务资料、企业文化等诸方面都存在显著不同,并购就意味着要对这些不同加以整合,而企业文化的整合就是其中的一个极其重要的方面。从目前金融企业文化整合的情况来看,大体包括以下两种类型和相应的     

关于国有煤炭企业国际化进程的几点思考

本文通过对国有煤炭企业的国际化建设进程中并购能力与核心竞争力、并购整合能力与企业立化、企业的人才管理与企业的成本管理、金业的资本质量以及企业的国际化战略,提出了几个值得关注的问题,并做了简单的思考。     

关于吉利并购沃尔沃的文化整合

企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富,知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中,双方企业文化的整合关乎双方合并后的认同感和归属感,是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究,从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。     

浅议企业并购后的财务整合

现如今企业大多通过企业并购实现自己的商业版图的目标,对于并购整合来说,重中之重则是财务的整合.依照企业并购之后的成本效益为基础,进行企业的财务整合,遵照及时与统一的目标,对并购企业的财务管理方针,财务机构的重组管理、财务管理制度的完善、并购企业的负债等进行整合     

对工行企业文化建设的思考

国内外许多企业的成功经验表明,在现代市场经济大环境下,企业要想做大、做强,必须要有一个强有力的企业文化体系给予支撑。工商银行的发展目标是建设成为世界一流的、具有一定影响力的国际大型金融企业,应紧随现代企业管理发展的潮流,吸取国内外优秀企业的成功经验,加紧企业文化的培育和整合,并将其融入到企业的经营管理活动中,从而确保在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地,实现可持续发展。     

浅析企业并购中的人力资源整合策略——以吉利并购沃尔沃为例

人力资源整合作为并购整合的重要内容之一,对企业并购的成败至关重要。本文以吉利并购沃尔沃这一经典并购案为例,通过分析并购双方企业在人力资源管理上的差异,提出相应的人力资源整合策略,对中国企业进行海外并购的人力资源整合提供参考。     

关于企业并购中建立协同效应机制的思考

随着近年全球一体化浪潮,越来越多的企业加快并购,迅速做大做强,同时亦有不少企业未能同并购企业建立协同效应。本文将以中国化工并购著名意大利品牌"倍耐力"为例,探究本次收购双方的出发点、背后诉求,同时关注并购完成后两家公司做出的内部资源整合。本文将重点分析此次并购产生的协同效应,得出此次并购使得双方在产品研发、销售等方面均有不同程度的提高,达到双赢的效果。     

周春生：财务整合要刚柔并济

并购完成并不意味着并购成功，因为整合才刚刚开始。除了人员、文化的融合，财务整合在现代企业管理中的位置日益突出，财务整合是确保并购双方经营战略有效实施的基础。就这一话题，《中国外汇》采访了长江商学院教授、普林斯顿大学金融学博士周春生。     

商业银行开展并购贷款业务的思考

2008年12月,银监会发布了<商业银行并购贷款风险管理指引>(以下简称"<指引>"),允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务.商业银行并购贷款业务的放开,对于当前形势下实现产业整合和结构调整,促进经济又好又快发展具有重要意义:为企业做大做强提供资金支持,提高并购交易的内部收益率;为商业银行开辟了新的业务品种,有助于提升银行的业务创新、客户忠诚度以及投资银行人才队伍的培养.业务开展方面,银行除需建立一支专业化团队和一套完整的操作流程外,建议同时控制交易杠杆率和收购溢价,审慎评估被并购企业价值,并与产权交易所合作进行渐进式探索.     

企业并购成功的关键探析

<正>许多企业为了实现跨跃式的发展,使企业做强做大,大都采取外部扩张的模式,即通过并购来完成企业的发展。本文试从财务的角度探讨企业并购成功的因素,通过详细分析企业并购过程中可能产生的增量收益,如规模收益、节省的交易费用、并购价差收益、新的利润增长点、降低融资成本等,以及面临的并购成本,如并购价格、支付的交易费用、并购后的整合成本等,以便为那些希望通过并购实现快速发展的企业提供     

基于竞争动机的并购方式选择

在激烈的竞争环境中,企业为了适应市场和竞争对手的变化,必须直面并购。并购的竞争目的主要包括提高行业集中度、增强公司核心能力、规避经营风险等。竞争动机驱动下的并购方式选择,既与并购竞争目的相关,又和并购竞争发展战略相关,围绕着将企业做大、做强、做稳展开。借助于横向并购能使企业做大,借助于纵向并购可将企业做强,借助于混合并购,实施多元化经营战略,能将企业做稳。     

并购：中资银行国际化新途径

中资银行跨国并购的热潮背后，最大的挑战还是并购后的整合问题，把人员、业务、企业文化等资源有效整合，更需要策略和时间。