分销，向IT企业看齐

在中国真正的“分销”概念是从什么时候怎样开始的，神州数码执行副总裁林扬认为是惠普带来中国，并由联想1992年开始“汉化”的，中国的IT企业因天时地利人和得分销“风气”之先，自然也就走在各业之首，可谓“春江水暖鸭先知”。     

联想换帅:开启基因重组之旅

威廉·阿梅里奥出任联想新的CEO,就是要随行就市,将戴尔的直销基因注入联想的分销体系,在直销与分销之间找到一个新的平衡点。     

拧紧分销链提升竞争力--分销网络信息化专家研讨会侧纪

渠道信息化的两大内容 我认为渠道信息化有两大内容:是电子商务,一是客户关系管理(CRM).电子商务主要针对分销渠道.通过电子商务系统,分销渠道商可以直接下订单,实现电子流程订货.联想的订单现在很少通过传真,90%都通过电子商务.特别要通过传真的就是个性化的信息,个性化的定制要通过传真作为补充.由于联想的分销系统包括了物流,并通过电子商务报货,所以,现在我们可以提供点对点的运货.实际上,联想运货给渠道,不是给到代理商,而是直接给到客户,直接送到客户的门上.这个电子商务系统,使我们的运作效率确实有很大提高.这是我们最直观的收益.     

2000 柳传志

2000年,柳传志酝酿有时、精心策划的两起运作先后浮出海面。一是联想管理层多年来在联想35%的分红权变身为股权,一是联想分拆,电脑与分销业务分道扬镳、各寻发展,而各自领头坐在首骑上的,正是柳传志常年物色、考察的两大少帅:杨元庆与郭为。     

联想PK戴尔——分销“斗士”对垒直销“杀手”

联想是依仗密布各地的分销网而天下无敌,同时又急欲在国际市场上一展身手的“斗士”;戴尔是靠低价、高效的直销模式气贯武林,觊觎中国市场许久的“杀手”。在二者市场交锋对垒过程中我们发现,他们既有的渠道模式都在遭遇前所未有的挑战。     

渠道分销:大户分天下

中国90%的 IT 企业都是从最初的分销起家的,但竞争的日益激烈,带来的是利润的不断下降。加之面临国际分销商对中国市场的介入,国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫。如今,神州数码、英迈国际、佳杰科技背靠丰富的产品线和优厚的渠道资源依旧位列前茅,证明“大分销、大渠道”的综合产品分销商依旧是 IT 渠道不可撼动的势力。无怪乎有人称分销业已经成了寡头级的资本游戏,如英迈加大对中国市场的投资,神州数码在重组原联想科技的基础上在香港上市,和光在国内 A 股市场借壳上市,每一场巨变的背后都离不开两个字:资本的推动。     

跨国整合是一柄双忍剑

<正>联想的得与失 此次收购,联想将得到它所梦寐以求的国际化通路。 收购之后,联想将借助IBM的全球分销网络实现产品在 国际市场上占有一席之地的夙愿;借助此次收购,联想可 以实现品牌的崛起。在国内,社会各界都会因这次收购而 惊讶于联想的魄力与实力,无不对其另眼相看。另外联想     

联想“坐二望一”

在联想先后超越宏暮和戴尔，成为全球第二大PC厂商的同时，联想也从“柳传志时代”，进入了“杨元庆时代”。     

联想的冬天

联想总裁杨元庆2001年上任伊始,曾经满怀豪情地宣布,在10年内进军世界500强。可惜,联想被公认的核心竞争力——后分销模式正在慢慢地失去往日的灵通,企业多元化也没有收到预想的效果。联想似乎正在经历一场收获后寒冷的冬季。     

联想的“杨元庆时代”已经到来

现时的联想．到底“姓柳”还是”姓杨”？ 或者，不采用这种八卦式的提问，让我们讨论一下，近年来联想的一系列大动作，从2004年3月“联想不是家”时的战略大裁员，到2004年底举世瞩目的大收购．再到2005年底闪电般地换帅，这一系列行动的背后．到底是谁在决策呢？     

联想的“奥运大考”难题

联想“奥运大考”的真正挑战,是如何在商业与公益之间取得平衡“是机会,不是负担”。联想大中华区总裁陈绍鹏如此澄清。4月27日,联想集团在北京高调发布两大奥运战略:科     

联想病灶的五块切片

2004年2月18日,当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时,他的答案其实可能在三年前就已经有了! 早在2001年4月,几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001～2003年计划的同时,杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工,并在一次会上问与会者:“如果有一天,公司没有完成任务怎么办?”几个月后,联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后,他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。     

杨元庆：寒冬攻势

对于联想,柳传志曾经说过:“我所在联想的功绩完全不在于我给了联想什么,给联想带来了什么,而在于我的下任能做出多大的成就。目前来看杨元庆的业绩代表了我对联想的贡献。”“以信立”的杨元庆,接班第一年便遇到喊出的口号而未实现的尴尬,而这也是他遇见的首次销售任务无法完成的事情;同时,联想首次发现:最     

联想的双业务供应链构建

联想集团(以下简称联想)独自建立了双业务供应链模式,在个人电脑市场上联想以瞩目的成绩,雄踞中国市场. 双业务供应链的构建 联想之所以可以得到这样的业绩,主要依靠在供应链构建上清晰的战略.在上游,联想将中国市场细分为个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业.配合这样的细分,联想构建了两个销售渠道.即面向交易型客户(消费型客户和中小企业客户)和关系型客户(大宗客户)的渠道.一方面,联想采用的是传统的分销方式.     

联想变“绿”

“绿色”正在改变全球PC业游戏规则4月初,联想大中国区总裁陈绍鹏收到了一封“绿色”邮件,来自于联想集团一个负责环境事务的副总裁,主题是祝贺联想被绿色和平组织评为“最绿色电子企业”,陈绍鹏做了一个热情洋溢的回复,并表示,“我知道之     

渠道间冲突的类型与特点

多重分销的渠道间冲突,是指实行多重分销的制造商或供应商的某一渠道形成的“准联盟”的实施的．阻止或损害另一渠道“准联盟”的行为以及企业与分销商在外部特定目标市场上的竞争问题,它包括两种类型：其一是在企业内部,在共同的企业目标制约下不同渠道的“准联盟”之间的冲突（Webb＆Didow,1997）。其二是在企业外部,企业和分销商在市场上形成的竞争。而在单一分销模式中,前者被认为是不存在的,后者则被认为是合作的。因为这个原因。多重分销因此被认为是比单一多层的分销模式具有更多的冲突。不少理论研究者由此推断,实施多重分销显然对企业的发展是不利的。然而,实践的发展与理论研究相反,随着消费者购买行为的多样化、市场全球化以及互联网的出现,越来越多的企业开始使用更加复杂的分销策略,向某一特定目标市场进行多种形式的分销已经逐渐成为一种普遍的成功规则．而不是什么特例。但遗憾的是,对这一冲突现象的理论研究仍然很少。     

"深度分销"的价值

近来，营销界有迷信“渠道扁平化”而忽视“深度分销”等有效渠道技术的倾向，对企业行为形成误导。“渠道扁平化”是一种趋势，客观上它能够提高渠道效率和效益，但在当今市场环境异常复杂的中国，渠道的“扁平化”存在诸多可能的误区和应用局限，“深度分销”仍是一种必然。企业不应将“渠道扁平化”技术简单化、片面化、神化，而应综合运用各种渠道技术，树立科学、辨证的渠道观，因地制宜创建渠道，才能保证分销工作持续、健康的发展。     

直销口水战

有“大师”预言:10年以后,世界上只存在两大PC厂家,一个是戴尔,一个是联想。未来不可预测,但如果真如预言所说,那么“直销”将成为联想与戴尔的最后战场。联想:戴尔的直销模式很重要联想和戴尔,一个是中国民族IT产业的骄傲,一个是国际电脑巨头,为什么如此大动干戈?美国是直销模式最适宜的土壤,美国市场也是戴尔50%以上的销量和利润的来源。联想要和戴尔争世界第一的宝座就必须扩大在美国的市场份额,联想要向戴尔发动战略性进攻,就要在美国市场发起进攻。联想此次选择具有几乎完美的履历的阿梅里奥作为CEO,或许传递了这样一个信号——联想…     

联想二次腾飞

倍受关注的联想集团目前又以重组的大动作在业界引起不小的震动，各大媒体就此事进行了滚动报道。杨元庆与郭为两少帅各自引军分挑联想五大业务，两支分队左右包抄，目标只有一个：INTERNET制高点。一分为二，合二为一。这是一个问题的两个方面。联想集团旗下原三支劲旅：联想电脑、联想科技与联想系统集成。对原属联想科技的第二大自有品牌联想打印机及联想投影仪和联想调制解调器等“复姓”联想产品，此番与联想科技内其它代理业务分家之后转即又合在以联想电脑为家长的联想大家庭内，可谓即分即合，分中有合。通过此番调整，联想一方…     

惠普要黑新联想？

惠普加速“变脸”,不顾在大众消费者心目中的形象,大肆放言“围剿”新联想,使得PC市场充满“变数”。并购IBM全球PC业务的新联想,树大招风,其中就数危机感最大的惠普“阴”风刺骨。无疑,如果联想发威的话,拿下的第一个阵地将会是惠普的失地。因此,惠普全球阻击联想也在情理之中。