惠普全球副总裁暨中国区副总裁纪治兴：惟一不变的是改变

IT产业巨人惠普公司是一家善于适时改变的公司，1999年分拆安捷伦，2002年合并康柏。2002年5月，新惠普全新亮相：专业与支持服务集团、企业系统集团、信息产品集团与与打印成像系统集团组成全新的组织架构，并确立了三年内成为IT服务市场领头羊的战略目标。     

思科并购之道的启示

<正> 20世纪90年代以来,全球企业并购的规模和数量都呈不断上升的趋势,2000年的并购交易额已达到3.4万亿美元以上。2000年1月,全球发生了金额最大的并购案一美国在线以1600亿美元并购时代华纳。时至今日,这起并购案被人们认为是一次非常失败的并购。其中的教训是,收购方以非常高的溢价进行收购,但合并后的新公司并没有获得预期的协同效应,反而出现了经营业绩下滑。     

产业兼并:"只花费不挣钱的孩子"长大了

美国在线公司以超过1500亿美元收购了传媒巨子时代华纳,合并后的新公司,名为美国在线时代华纳,资产总值3500亿美元,每年的营业额估计达300亿.这个消息可以说震动了包括美国在内的世界范围性的传统媒体、网络企业及电子商务企业家,这个收购行动不仅制造出历史上最大的超级兼并,而且还向人们揭示了网络世界从虚拟走向实体的发展轨迹,并向世人预示,以电子商务为代表的网络服务业已经不再是"只花费不挣钱的孩子".     

产业兼并:从此不再是“只花费不挣钱的孩子”

<正>美国在线公司以超过1500亿美元收购了传媒巨子时代华纳,合并后的新公司,名为美国在线时代华纳,资产总值3500亿美元,每年的营业额估计达300亿。这个消息可以说震动了包括美国在内的世界范围性的传统媒体、网络企业及电子商务企业家,这个收购行动不仅制造出历史上最大的超级兼并,而且还向人们揭示了网络世界从虚拟走向实体的发展轨迹,并向世人预示,以电子商务为代表的网络服务业己经不再是“只花费不挣钱的孩子”了。     

产业兼并“只花费不挣钱的孩子”长大了

<正> 美国在线公司以超过1500亿美元收购了传媒巨子时代华纳,合并后的新公司,名为美国在线时代华纳,资产总值3500亿美元,每年的营业额估计达300亿。这个消息     

强强联姻为何不结果——美国在线-时代华纳合并失败分析

曾经轰动一时的美国在线与时代华纳的合并,只经过短短的两年多时间,就演变成联盟失败 和美国在线衰落的结局。归结起来,主要是由于两家公司企业文化有很大的差异,合并后没有解 决好高层领导的合理安排,导致领导层结构失衡,同时也没有得到员工的普遍支持等,说明了创 立品睥和维护品牌的复杂性和艰难性。     

慎重并购

席卷全球的企业并购在最近5年日趋升级:1996年,波音和麦道合并,实现了133亿美元交易纪录;1998年,德国戴姆勒--奔驰汽车公司与美国克莱斯勒公司携手,创造了920亿美元市场交易的新高;2000年1月,美国在线和时代华纳联姻,买下了3500亿美元的最大交易菜单.无数企业投身于这场经济运动,在资本浪潮中摸爬滚打.     

什么决定了并购的成功?

有人曾说，企业并购将成为世纪末的谢幕戏，然而美国在线(American On Line)与时代华纳在2000年1月10日的合并，却为这一并购浪潮冲开了新千年的大门，大量的收购与被收购紧随其后在新世纪上演了。今年第一季度，欧洲公司并购交易总额达到3414.2亿美元，同比增长45%。交易件数也由去年同期的3346件增加到3714件。其中，英国制药公司葛兰素威康与史克必成合并，德意志银行与德累斯顿银行合并，分别造就了全世界最大的制药集团和商业银行。德国电信（Deutsche Telekom）欲以507亿美元的现金及换股方式收购美国的行动电话公司（VoiceStream…     

不要让文化冲突扼杀并购整合

当时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时,少数观察者注意到传统媒体公司与新网络巨人之间存在着巨大的文化差异。但是CEO李文(Gerald Levin)和凯思(Siteve Case)面对照相机互相拥抱,并且说不会出现文化冲突。历史证实却是另     

惠普的“文艺复兴”故事

很多东西将得到重新认识,如并购之举,首席执行官以及一家 美国大公司的命运,以及所有这些在中国的投射和启示 一年前,即在美国惠普公司宣布与康柏合并成功后,新惠普中国总裁孙振耀在北京说.”我们已经准备就绪,迈出了漫长的整合计划的第一步,尽管这是艰难的一步。” 2003年6月17日,在惠普合并一     

何必抵触并购?——微软洽购雅虎的启示

2001年9月4日,惠普公司宣布以250亿美元股票收购康柏公司,立即在业内掀起了轩然大波。大多数人不看好这一收购。倒推3年前,康柏还以96亿美元收购了DEC,创下业内最大收购案纪录。该次并购,也成为康柏厄运的开始。自然,惠普收购康柏,也遭到巨大的反对。惠普康柏收购拉锯战持续半年,康柏董事会最终     

企业并购整合中的员工沟通刍议

整合目标的实现在很大程度上依赖于与企业员工的有效沟通,很多并购失败的案例表明:缺乏有效的沟通,会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的与员工沟通的策划,涉及到业务整合、人事整合、核心能力、信息发布、员工新心理契约和企业文化运动等方面。因此,必须通过各种措施促使员工适应企业发展,贡献自己的才华。一、因势用人2002年,惠普和康柏的合并案,在并购整合中的人事整合方面提供了“因势用人”的宝贵经验。据中国惠普副总裁、人力资源总监孙逢举在北京大学的一个论坛上透露:由于两家公司结构比较相似,合并后很多部门都面临着二选一或三…     

企业并购中文化整合模式及操作方法研究

一、企业并购———中国经济的新浪潮席卷全球的企业并购在最近几年日趋升温,并购浪潮一浪高过一浪。有美国在线与时代华纳的携手,也有波音和麦道的合作,更有新惠普这艘巨型航母的诞生。中国企业也不甘寂寞。三九集团在12年中以收购和兼并的方式将100多家亏损或经营不善的国有企业纳入自己的门户,海尔集团更是有不俗的表现,采用“休克鱼疗法”使百家半死不活的企业重新焕发出勃勃生机。不仅如此,相当一部分中国企业还走上了以跨国并购来开拓海外市场的道路。2002年1月,中海油斥资5.85亿元收购西班牙国家石油公司在印尼的部分油田资产,成为目…     

企业并购中人力资源整合的措施和方法

企业并购包括公司法上的吸收合并和新设合并,以及参与运营或取得对其他公司的控制权而购买股权或资产.无论在国内还是国外,企业之间的并购成为一大趋势.例如:戴姆勒-克莱斯勒(Daimler-Chrysler),大通-JP摩根(Chase-JP Mergan),美国在线一时代华纳(Aol-TimeWarner)以及号称世纪并购的惠普-康柏(HP-Cambell)等.并购是企业扩大规模、增强竞争力的重要手段,其目的是产生协同效应和整合效应,以实现价值和财富的增加.     

“新惠普”告诉我们什么

9月4日,美国两家分别排名世界第二、第三的计算机公司惠普和康柏合并,意在打造一个年营业额达870亿美元的"新惠普".这标志着,它不但在PC制造领域超过风头强劲的戴尔,成为全球最大的PC制造商,其收入规模将直逼年营业额约900亿美元的IT行业"巨无霸"IBM.     

凯斯之后谁来拯救美国在线？

由于业绩不佳,美国在线-时代华纳公司(AOL Time Warner Inc., AOL)董事长史蒂夫·凯斯(Stephen Case)1月12日宣布将在今年5月辞职。不过,辞职后的凯斯仍将保留在公司董事会的位置,并继续主持公司战略委员会的工作。既然史蒂文·凯斯已经辞去美国在线时代华纳的董事长一职,那么又将由谁来捍卫美国在线(America Online)呢?     

菲奥莉娜,失败的领导者?

44岁的卡莉·菲奥莉娜1999年成为惠普历史上首位空降CEO,她一力促成惠普与康柏的完美合并,却于2005年被意外解雇。是惠普过河拆桥,还是她自身领导力的不足？     

时代公司董事长兼首席执行官安&#183;摩尔 用“旧媒体”赢得“权势”

在互联网繁荣时期，趾高气扬的美国在线高管们将杂志、报纸等纸媒体出版界的人称为“旧媒体”，不用说，这是用以区分合并后时代公司的以网络和有线电视及其提供数字电话服务为主的“新媒体”了。如今，就在时代华纳一直努力的焦点——“新媒体”所涵盖的各个公司步履蹒跚、前途未卜之际，人们又开始重新赏识被称为“旧媒体”的时代公司——这家全球最大的图书杂志出版集团所做出的稳定贡献。     

陶寿龙:举债豪赌悲局

<正>2008年10月17日,江龙集团董事长陶寿龙"人间蒸发"两周之后,与妻子严琪在广东被绍兴警方抓获。江龙集团是中国规模最大的印染企业,是一家集研发、生产、加工和销售于一体的印染龙头企业,旗下的浙江江龙印染公司曾于2006年9月7日在新加坡股票交易所主板上市,上市名为"中国印染"。由于项目上得太多,     

高建华 现在真是海外并购好时机？

全球金融危机的蔓延，似乎营造出一个巨大的气场，中国企业并购的冲动再次被激活，尤其是所谓“海外抄底”。但曾全面操作了中国惠普整合康柏中国的高建华直言：不是时候!