集团企业战略导向的差异化绩效考核理论与实践探析

大型集团企业对子公司的管控往往存在委托代理困境,在绩效管理中表现为横向协调不畅、纵向管控失灵等现象.针对子公司负责人的绩效考核通常存在子公司与集团战略脱节、子公司与子公司之间考核缺乏差异性、子公司内部各部门各自为政、指标体系不够健全、分类不够科学、层次不够清晰等问题,本文借鉴平衡计分卡等管理思想,构建基于战略导向的差异化绩效考核理论,重点重塑集团企业绩效指标体系,以期起到支撑集团战略、打通部门界限、践行精益管理等作用.     

控股型集团采购支持系统构建与管理

一、控股型集团组织模式 控股型集团是指集团对各子公司实施控股,但作为股东不能直接参与子公司的具体经营和管理.     

企业集团中子公司权益的保护

规范的企业集团是以母子公司为主体的联合经济组织.在集团内部关系中,母子公司关系居于主导地位.对集团内部母子公司关系的调整,应当从两方面入手:一方面通过法律承认集团母公司控制权的存在,并为其控制权的行使确立规则;另一方面进一步完善对子公司、子公司少数股东和子公司债权人的保护规则.只有如此,才能寻找到各方权利的均衡点,方能使集团内部关系和谐规范.本文仅就企业集团内部子公司权益的保护进行探讨.     

企业集团中子公司的财务风险控制

现代制造业企业集团中根据生产环节的设置不同、产品链的阶段不同,从而存在着大量的制造型子公司,这些子公司均是产供销独立运作的业务实体,环环相扣,共同支撑集团业务的运作和发展.这些子公司多半是集团资本或技术合资投资成立,以生产某种集团所需或直供市场的产品为主要业务内容,因此财务管理实施独立核算,以经营业务为主,一般不涉及金融性资产、投资类、长期负债等投融资业务.集团往往采取派驻财务总监的方式来管理子公司,财务总监作为集团派出的唯一管理代表,不但负责组织会计核算,并且承担着监督和风险控制的责任.本文就上述子公司中财务总监应当注意的风险控制点予以阐述.     

日本企业集团的发展趋势

1.企业集团联合的规模日益扩大。随着企业集团的发展,其规模日益扩大,集团内包括的行业越来越广。到1985年底,日本三菱重工集团拥有联合决算子公司39家,非联合决算子公司289家;三菱商事集团拥有联合决算子公司92家,这些子公司又大都拥有自己的子公司。     

企业集团资金管理探讨

企业集团是以产权关系为纽带,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司等.企业集团的管理核心在于通过资本纽带关系实现对子公司的财务控制,而集团母公司对子公司的财务控制又以资金管理为核心,如何加强集团企业资金管理一直是每个集团公司所面临的重要课题.     

A集团基于信息化系统的资金管控

本文介绍了A集团基于信息化系统加强资金管控的主要做法:通过信息化系统加强预算控制,准确预测集团的收入和支出,合理调配各子公司的资金流转,助力集团制定战略目标并监控其实施进度;以信息化系统为依托,强化资金的授权审批,实现计划内和日常的经济活动由子公司自主运行,超出计划的经济活动和重大决策上报集团总部审批,加强集团对子公司的财务管控力度;通过采取银企直联的方式加强集团总部对子公司的资金控制,杜绝子公司私设小金库的现象,进而保障集团的整体利益.     

强化集团控制力,防范下属公司风险

一、中国式集团的多级法人治理结构及其诱发的下属公司财务风险我国许多企业集团实行"多级法人治理结构",不仅母公司(以下或称总部、集团本部)具有法人地位,下属各级子公司(以下或称下属机构、下属公司)也是独立法人,并按公司法要求建立股东会、董事会和管理团队的法人治理结构,从而形成不同级次子公司的"多级法人治理结构",如,一级子公司的法人治理结构,二级子公司的法人治理结构,有多少级子公司就有多少级子公司法人治理结构.     

浅谈如何构建企业集团内部子公司的绩效评价

一、集团内部子公司绩效评价的特殊性 1.子公司与单个企业的绩效差异.子公司隶属于企业集团的自身特性,决定了对它进行绩效评价的特殊性.首先,子公司既是一个独立的法人实体,也是企业集团实施其发展战略的战略单元,不同的战略定位可能会影响不同子公司的经营绩效.     

论集团企业对子公司的财务风险管控

随着我国市场经济的不断发展,很多企业呈现出了集团化的发展趋势.为了扩展经济业务的需要,各大集团企业纷纷在各地设立了子公司,实现了多元化经营的目的,大大提高了集团企业的经济效益水平.然而由于集团企业下设子公司异地经营等因素的影响,子公司在生产经营过程中会面临着较大的财务风险,这些财务风险严重影响了集团企业的长期发展,因此...     

企业集团中子公司财权配置探讨

财权配置是财务治理的核心,本文结合财权属性与企业集团的关系特点,从发挥集团整体战略协同效应、提高子公司经营能力和竞争力以及保证财权配置执行力三个方面探讨企业集团中子公司财权如何在相关利益主体间有效配置,达到相互制衡和维护各方利益的目标.通过合理配置财权、改善财务治理,既能促进集团整体战略目标的实现,又能充分发挥子公司的能动性和灵活性,提升集团的竞争力.     

TCL管控模式的差异化选择

集团管控一直是大型集团企业的管理难题.由于大型企业层级较多、规模较大,在运行过程中容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等症状.集团总部既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复,给日常管理带来震荡和干扰,并常常造成资源浪费. TCL集团股份有限公司经营已逾30年,旗下拥有上百家公司,设有集团、子集团、企业三级架构,已成为一艘超级巨轮.在三十年的发展历程中,TCL曾多次对产业布局及集团管控模式做出调整,并经摸索逐渐在集团内部采用了适合各子公司特点的差异化管控模式,从而实现了对主业以及其他多元化投资单元的有效管理和控制.     

广钢集团子公司经营管理人员选拔任用机制问题研究

<正>为了全面正确地分析广钢集团子公司经营管理人员选拔任用工作的现状,把握选准选好子公司经营管理人员的关键因素,健全广钢集团子公司经营管理人员选拔任用机制,通过调查问卷、个别访谈、工作总结等方式对广钢集团子公司经营管理人员选拔任用机制问题进行了研究。     

国有集团子公司绩效考核机制存在的问题及优化对策探讨

随着我国市场化改革的不断深入,企业管理也朝着多元化管理方向发展。在当前市场经济发展条件下,国有集团经营规模日益壮大,下设的子公司数量也不断增多。但是,集团子公司与企业集团之间在整体经营管理等方面仍然存在较大的差异,如何优化国有集团子公司的绩效考核体系,使集团母子公司管理、利益目标趋于一致,为整个集团企业带来更高的经济效益,已经成为当前国有集团公司亟待解决的重要课题。本文认为,应该从集团子公司的经营绩效考核管理制度建设入手,促进考核机制与时俱进,保证集团及其子公司的发展同步,保证各子公司能够健康、稳定地发展。本文以我国国有集团公司及其子公司为例,分析了目前子公司在绩效评价中存在的问题,并结合企业的实际,以建立绩效管理体系、综合评价指标为出发点,从优化绩效评价指标等方面对子公司绩效评价体系的改进对策进行了分析和探讨。     

书屋

本书通过一个模型、两个设计、四个步骤,对集团管控中遇到的难题和面临的困境,如集团总部对子公司的集权、放权问题,集团总部与子公司的利益分配问题,集团管理的内部资源整合问题,集团管理的信息沟通问题,集团总部对子公司的激励问题,集团规划的持续增长问题,集团总部的角色职能定位问题,以     

党建创新推进重钢又好又快发展

重庆钢铁(集团)有限责任公司(以下简称:重钢集团)是一个有上百年历史的国有大型钢铁联合企业.重钢集团实行母子公司管理体制,现有子公司27家,其中,全资子公司15家,控股子公司12家;现有在册职工27 319人,其中在岗职工26 828人.重钢集团党委下辖43个基层党委、573个党支部(总支)、党员人数14 025人,其中在岗职工党员9 022人.     

母公司对子公司的内部审计问题研究

近年来,企业集团发展迅速,成为现代经济的重要组成部分.很多企业集团因为失去对子公司的控制而遭遇困境,甚至走向破产.内部审计作为集团母公司实现对子公司控制的重要财务手段,对提高集团内部控制效率,协调下属成员的经营活动,充分发挥集团规模优势,完善企业管理体系,促进企业集团持续健康发展起着至关重要的作用.     

三步构建子公司评价模型

中国的集团化企业正在逐步地涉足多个行业、多个领域,在此形势下,如何在集团统一管理的前提下,确定不同子公司总经理的薪酬水平,就成为咨询公司设计薪酬体系的一个重要课题.若希望合理解决这个问题,前提是应对子公司相对于集团的价值进行评价,就像我们对公司的不同岗位进行价值评估一样,对集团公司的不同子公司也应该建立评估模型,按照此模型逐个对各子公司进行价值评估,进而根据不同的评价结果确定各子公司总经理的薪酬水平.     

做好企业思想政治工作的思考

安徽叉车集团(以下简称安叉集团)现有分厂、子公司20多个,员工近万人.企业集团内有核心企业、子公司企业.员工来自不同方面.由于原来企业的经济基础、文化水平不同,员工的思想素质也不完全相同.企业集团的思想政治工作不能完全等同于一个企业的思想政治工作,我们认为需要注意以下5个方面.     

浅议大型企业集团内部财务监控

集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产的独立运作权利。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来分，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。具体来讲，集团对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其控制和决策意图。如果