黄宏生的资本触手

说到创维，最先想起的一定是创维电视。说到创维的老总黄宏生，很多人会认为他是搞技术搞生产的高手。这也不错，但他的发迹与资本市场息息相关，与他精准的投资眼光有关。无论是电视产业还是正在做的地产业务，甚至是即将要做的手机业务，可以说，黄宏生每做一个投资决策均有他充足的理由。     

黄宏生令创维不倒的几颗棋子

他要打破企业家涉案被捕后的宿命。黄宏生似乎在拼尽全力,要打破企业家涉案被捕后的宿命。唐万新、周正毅、袁宝璟、顾雏军……黄宏生害怕见到树倒期狲散的惨烈,不过,目前他还有资本可以相信自己不会沦落到同样下场。 8月26日,创维数码 (0751．HK)在香港发布年报,显示上一个财务年度营业额再创历史性新高, 为104．66亿港元,较上年同期增加13．6％,纯利为 4．03亿港元,增长17．8％,     

黄宏生 创维破千谈何容易

相比几乎同期成长起来的美的、格力、TCL等家电企业,创维无论在销售规模,还是品牌影响力上,都乏善可陈。＂听话的人往往不会有大的成就。创维的管理团队都是有个性的,敢于跟老板争论的高管,遥控一说完全不存在＂,面对外界认为其＂遥控创维＂的揣测,黄宏生近日首度做出回应。2012年8月8日,创维数码（00751.HK）在港交所发布公告称,正式聘用黄宏生担任创维电视控股有限公司集团顾问,聘期一年,向集团提供发展建议。     

公司战略之误

多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略,考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势,主要是指在顾客心智中确立一个差异化的定位,并围绕这一定位设计出事业单位一系列的运营活动,形成一个环环相扣的战略配称,以确保竞争优势的可持续与不可复制。     

别人的战略你学不会

许多企业管理者都会相信这样一个假设：优秀的企业应该有一些不被外人所知的制胜的诀窍,如果我们知道了它们的诀窍,我们就能学会。这个假设在很多行业是对的,比如制药业,如果你知道了别人用了十年花了十亿美元研制出来的配方,你一下子就能生产出效用完全相同的药。还有软件的开发源程序、原子弹核处理技术、金属热处理工艺等等。也因为如此,这个假设似乎变成了不容置疑的常识。可惜,我们不得不说,在管理企业这个行业,这个假设是错的!     

竞争战略的缺失：神州数码的五年之痒

成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础，而不是相反。[编者按]     

解读爱立信的退出战略

近日,瑞典爱立信公司的股票价格在斯德哥尔摩股票市场上暴跌,再创今年以来的最低点;每股45.1克朗。爱立信股票价格的波动再一次显示了整个电信市场的低迷。与此同时,爱立信宣布,为达到获利的目的,摆脱困境,公司还将进行战略重整。     

如何提升企业的战略执行力

许多企业的管理层非常困扰,企业虽然有正确的战略却不能有效地执行.阻碍战略执行和组织学习的根本原因是五个深层次的障碍.本文在分析战略执行的内涵的基础上探讨了如何克服这些障碍,提升企业的战略执行力.     

把你的公司嫁出去

我曾经先后创建过两家公司,分别叫做Medical Optics和ChironVision。从此以后我也成为一名职业的风险投资人,专门帮助企业进行新的投资和创业。我的经验使我坚信一个常理:生女终有嫁女时。当你开始倾注心血创业的时候就应该想好自己的退路。 当然要申明的是,许多公司在创建过程中是不考虑退出的,至少在可预见的将来不存在这个问题。比如传统的家族企业的使命就是专注于创造现金流,绵绵不断地维持企业的运作。老板在公司在,他们不需要退出战略。 然而,还有很多企业家希望他们的事业能够飞速成长,能够给他们和股东带来大把的财富。这个过程,就像     

倪润峰的战略之伤

在很多中国企业家眼里,倪润峰无疑是一个擅长谋略的战略高手。有着“枭雄”、“教父”之称的倪润峰,绝对是一个领导典范,他的强势、非常手段、个人魅力,都令人钦佩,这是一个颇具破坏性的领导者,他蔑视游戏规则,无情地颠覆游戏规则,他擅长以自己的方式重建新规则。但是,当游戏规则发生颠覆性变化,倪润峰是否也在走向迷失?7月8日,传言已久的倪润峰“退休”一事终于成真。随着“倪润峰时代”的终结,我们有必要从战略层面对倪润峰进行一个盘点,倪润峰的战略之伤在哪里?回顾倪润峰掌门历史,一个重大的战略转折点在1995年。这一年,长虹提出“以产…     

绩效薪酬战略的林肯之道

国内外很多商学院在讲绩效薪酬战略课时，常引用一个经典案例一一林肯电气公司的绩效工资制度，该公司主要制造焊接设备，拥有世界上历史最悠久、被称为“林肯之道”的绩效工资体系。     

比亚迪并购秦川的战略之辩

围绕企业的核心能力实施战略整合并购，比简单粗放地全盘整合或维持独立整合，抑或因为机会诱人而一时冲动产生的并购，都要好。     

战略成本管理与公司价值创造——来自武钢集团的案例

战略成本管理是指企业利用成本信息进行战略性选择以及在不同战略下组织成本管理。战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理循环之中，突破了“正确地做事”这种传统管理思维范式，立足于“做正确的事”。通过战略成本管理，企业管理层可以站在战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全方位多角度的分析、控制和改菩，以建立和保持长期竞争优势，实现公司价值创造的目标。本文以武钢集团为例，剖析其实施战略成本管理的价值创造过程及给我们的启示。     

一项"落地"战略管理工具——平衡记分卡

许多企业每隔四五年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理层时常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的件便被“架空”而束之高阁，并不能在企业的日常运作经营中得以执行。行之有效的做法是，战略方案制定中，企业应该注重制定过程的本身，而不是作为结果的件，大量地通过面对面的讲解沟通使员工了解公司战略，以便今后通过将战略紧密结合到日常运作经营中来推动战略的“落地”执行。平衡记分卡(Balanced Score Card简称BSC)就是在这样制定战略的过程中孕育出来了。     

格兰仕战略之喜忧

在中国,格兰仕是一家比较成功的企业,也是一家非常有个性的企业。格兰仕的个性,主要表现在它独特的发展战略上。正是这种独特的发展战略,才使格兰仕走到了今天。我认为,深入研究格兰仕的战略,并将其战略精华推荐给广大中国企业,对中国企业的健康成长将十分有益。     

企业战略风险管理探析

面对信息技术的日新月异、全球化浪潮的席卷、商业交易中的造假舞弊以及竞争的日益激烈，公司管理层很难有效把握风险。因此，越来越多的公司开始采用“企业风险管理”（ERM）。ERM旨在鉴别可能影响企业的潜在事件，将风险控制在预期值之内，以保证达到企业目标的管理方法。ERM强调以自上而下的垂直途径来有效管理企业风险，其目标是帮助企业将风险控制在股东的期望范围之内，     

基于企业生命周期的财务战略选择

任何一种事物在其发展过程中都有着其独特的生命周期,企业亦是如此.企业的生命周期是企业发展过程的一条主导线,能都左右企业的发展进程,一个企业要想稳定持续发展,就必须了解该企业每个生命周期内企业的发展规律,并根据当前状况及时调整财务战略,使企业能够更加稳定长远地发展.因此,应当以企业所处的生命周期为前提来制订适合企业的财务战略.     

营销战略之难

美国著名的营销学权威Philip Kotier在（《营销管理》中说过：“目标说明企业欲向何处发展,战略则说明如何达到目标。每个企业必须制定达到目标的恰当战略。”2004年后,寿险行业进入了黄金发展期,中国寿险开始走上快速平稳发展之路。但是,由于进入市场时间、资本实力、管理层水平、营销战略等诸多方面的不同,也造成了寿险公司良莠不齐,寿险业不能尽快实现产业升级的现实状况,在此背景下,保险公司应该认真分析战略目标以及实施中的问题,把握和制定出合理的行之有效的营销战略,使公司在中国寿险市场立于不败之地。