经济全球化中的美国汽车业(下)

"国产车"概念在转变 丰田公司在5月份报告,它的88亿美元的年度营业毛利,几乎全来自美国.从明年夏天开始,日产汽车公司将在新的密西西比工厂每年生产总数为40万辆的微型小汽车、皮卡、运动车和小轿车.日产在密歇根州,已经有一项巨大的投资,在加利福尼亚州有一个设计中心.     

重视企业扩张中的文化传承——丰田汽车召回门的启示

最近,丰田汽车掌门人丰田章男在记者招待会上的一度哽咽和美国销售公司总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨的声泪俱下,给全世界的观众留下了深刻印象.一直梦想成为全球汽车行业"老大"的丰田公司为什么会被"一块脚踏板"放倒?一直被奉为企业文化"经典"的丰田企业文化又出了什么问题?     

学会忘却

成功的后面可能是个陷阱 丰田公司领导日本汽车市场多年,然而在1996年,其市场份额却在15年来第一次降到40%以下.究其原因是日本中产阶层家庭的汽车消费兴趣已从小轿车转向了小型货车、旅行车以及运动车等其它车型,然而丰田公司的管理高层却依然陶醉于曾为其带来辉煌业绩的小轿车生产.丰田公司的惯性思维令其行业中的竞争对手--本田公司成为最大的受益者.本田公司适时推出了一系列适应消费趋势变化的车型,从而达到了20%的年增长率,从丰田手中抢走了可观的市场份额.     

丰田:终结浪费、持续改善

在20世纪初,丰田佐吉就在自家的织布机厂内推行了后来被称为"精益生产"的方法.在当时的丰田自动织机制作所中,据说只要有一根织线断掉,织布机就会自动停下来,排障重启.这被称作"自动化"(Jidoka),后来成为了"精益生产"理论中的一大支柱.精益理论由来已久,但首次在这方面提出体系化理论,并通过这种理论方法获得切实收益,而且在业界评价颇高的,还是丰田公司.     

日本产业的海外转移——以“丰田汽车公司”的海外经营为例

日本丰田汽车公司2013年预计生产量达1010万辆之多，这在全世界还是首次。因此丰田也当之无愧成为了世界第一的汽车公司。而自丰田公司进军海外以来，已逐渐将主要市场转移到了海外。现在已经在海外不论是生产还是销售都占到了本土的数倍之多。因此研究丰田公司在海外的经营有重要意义。本篇论文首先阐述了丰田公司在海外发展的历史和现状。接下来，着重分析丰田公司在的海外发展战略以及管理模式。最后进一步阐述了丰田公司在中国的经营现状。     

QC小组与JIT

一、什么是JIT (一)JIT的概念. JIT(JUST IN TIME)构成丰田汽车工业公司在生产现场所建立的生产方式(丰田生产方式)的主要概念之一,体现了丰田公司创始人丰田喜一郎的思想. 它的基本思想是"在必要的时间、提供必要数量的必要产品",其精神支柱是"尊重人性".     

企业谋略与商机

避实击 乘隙而入 日本的日产汽车公司为了开发生产＂SANI”汽车，不惜动用大量的人力物力在全国推销宣传，获得了极大的成功。然而，这一成功，却使丰田公司欣喜若狂，因为“SANI”的大力宣传在日本全国激起了人们对汽车的兴趣，这对丰田公司来说，正好铺就了一条兴旺发达之路。丰田公司借此充分研究了“SANI”汽车的优缺点，制成了比它更好的“卡罗露”牌汽车，使丰田公司获得了比日产公司更为可观的经济效益。     

丰田公司“全面招聘体系”对我国大学生就业的启示

丰田公司不仅以“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下,其“全面招聘体系”也可以用精挑细选来形容。通过丰田公司“全面招聘体系”,我们可以看出公司对人才能力的要求,它给我国大学生就业提供了很多有益的启示。     

变革之舞:论忘却型组织

一、变革时代成功的悖谬 丰田公司曾多年领导日本汽车市场。然而在1996年,其市场份额却15年来头一次降到40％以下。究其原因,主要在于丰田公司的管理高层过分偏重于曾为其带来辉煌的小轿车生产,但此时日本中产阶层家庭的兴趣已转向了小型货车、旅行车以及运动车等其它车型。丰田公司惯性的生产思路,令其行业中的竞争对手——本田公司成为最大受益者。本田适时地推出了一系列适应消费变化的车型,从而达到20％的年增长率,从丰田手中抢走了可观的市场份额。     

产品质量必须由每道工序保证——日本丰田开展“本工序解决”活动的经验

日本《质量管理》月刊在近期刊登了一个关于"质量保证活动"的专集,丰田汽车公司专务董事佐佐木真一以《质量必须由每道工序保证--"本工序解决"活动》为题撰文介绍了丰田生产方式下形成的质量保证活动特色.文章着重提出了"本工序问题必须由本工序自行解决"即所谓的"本工序解决"的质量保证观点和方法,并从商品生产的理念和对公司事业的信念以及业务运作模式两个方面强调了"本工序解决"活动的必要性.佐佐木列举了"汽车壳体保证无漏雨改进活动"和"汽车电子部件焊接质量改进活动"两个案例,详细介绍了"本工序解决"活动的做法,并指出为了避免生产不合格产品,为了在设备或操作一旦出现异常就能被及时发现,必须事先明确必要的设计工作条件、生产技术条件和生产操作条件,这些都是实施"本工序解决"活动的前提条件.最后,佐佐木论述了产品制造部门如何通过生产技术的提高来百分之百实现"本工序解决"活动,产品开发部门如何将"本工序解决"活动延伸到产品开发中去的设想,这是丰田公司开展"本工序解决"活动多年后所面临的尚待解决的两大课题.     

“以人为本”助推精益化管理

<正>精益生产方式是美国麻省理工学院在调查分析日本与美国、欧洲汽车工业的差距后,于1990年在"国际汽车计划研究报告"中提出的一种新概念,因其是主要总结丰田公司的生产方式之后提出,又称丰田生产方式。精益生产是继承、吸收、融合与创新的结果,     

满意测评和拉动式管理

一、顾客的需要是拉动式管理的源动力(一)拉动式生产的目的、意义。拉动式生产起源于丰田公司,简单来说是指由代表顾客需求的订单开始,从产品总装配出发,每个工作重心都要按照当时对于零部件的需求向前工序提出要求,发出工作指令,前工序工作重心则是要完全按照这些需求进行生产;这样反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工作重心,以保证在需要的时间生产所需产品和数量。     

天津一汽丰田公司现场观摩有感

2008年12月18日上午,装备好了帽子、耳机、防护眼镜,我们由丰田公司专人带领,沿绿色通道走进了装焊车间,开始了天津丰田公司一工厂的现场观摩会.     

延续辉煌 再战征程

一直以来在汽车市场中拥有良好口碑的丰田公司正在陷入一场前所未有的危机中,由于加速踏板、制动系统等存在缺陷,丰田公司已在世界各国累计召回了超过850万辆汽车。在中国市场上,一汽丰田所生产的且一直处于旺销状态的RAV4也被列入到了本次召回的范围内。在丰田章男3月1日的中国道歉会之后,媒体的舆论旋涡更是集中围绕丰田公司所展开。     

精益生产模式在企业中的作用

"精益生产模式"最早起源于日本丰田汽车公司的丰田生产方式(TPS,Toyota Production System),丰田公司的这种生产方式在20世纪70年代石油危机爆发后及日本经济进入"低速增长"时期仍然创造较高的盈利并开始为外界引起注意。"精益生产模式"在20世纪80年代初引进我国,2007年,在工业企业界,"精益生产模式"及推行精益生产正在受到前所未有的重视。工业企业极力所推行的"精益生产模式"及其精益生产,究竟给所推行的工业企业带来的作用有哪些呢?还有众多现代化的工业企业如此痴迷"精益生产模式"及其精益生产的原因在哪里呢?     

丰田员工信用体系的构建

目前有许多公司在抱怨自己的员工有意识地掩盖工作中出现的问题，在调查处理时还隐瞒事实的真相，这不仅错失了解决问题的时机．而且使问题得不到根治。而丰田公司的员工则相反，纷纷自我暴露工作中存在的问题，甚至于自我挖掘问题，这是为什么呢?它得益于丰田公司建立的员工信用体系。     

丰田生产方式的特点及其应用分析

TPS（Toyota Production System）即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球的扩张，以及丰田公司在全球取得的业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可。越来越多的企业开始仿效丰田公司的TPS生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。经过50多年的改善与发展，丰田生产方式已经形成了一种完整的管理哲理与方法体系，不仅有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、服务、行政等各种产业和工作中。     

质量管理与质量控制(十九)

第6章人力资源管理丰田公司在肯塔基州乔治敦市的工厂曾3次获得J.D.Power工厂质量金奖。当被问及其超凡产品背后藏着哪些"秘诀",该工厂的一位经理这样答道,"我们没有什么他人不具备的技术,也不存在可称为秘密的丰田质量机器;我们所拥有的就是我们的员工队伍——喷漆生产线上的团队成员、供应商、工程师等——与生产有关的每个人都坚信我     

轮式排产：迈向平准化的第一个台阶

<正>全球企业向丰田公司学习已经有很多年,但真正全面掌握其生产管理方式的寥寥无几。针对此现象,分析评论的文章很多,究其原因更是众说纷纭。笔者始终认为,企业在学习丰田的过程中,缺少了对丰田计划体系的研究和解析。将德国大众、日产汽车等顶级汽车公司与丰田公司相比较,前两者的现场管理水平并不弱于丰田,但年度利润却与丰田相距甚远,     

美日管理比较之四 日本尴尬的金融管理

以丰田公司管理模式为范例的日本生产管理体系在全世界已经是家喻户晓。但是，在认真学习日本管理模式和经验过程中．我们发现：日本金融管理体系并没有取得生产管理那么引人瞩目的效率．比起美国的金融业的差距更是明显。