谁在威胁外资并购？

最近几年，跨国公司开始更多地以并购国内企业的方式进入中国、引起国人的极大关注，并成为舆论焦点。与此同时，越来越多的中国企业“走出去”并购国外企业，也引起国际舆论关注。 那么，跨国并购是否会危及所在国安全？跨国并购是否有利于可持续发展？跨国公司对中国企业并购以及中国企业并购外国企业如何做到双赢？在不久前由商务部国际贸易经济合作研究院举办的“2007（第五届）跨国公司中国论坛——跨国公司与中国可持续发展峰会”上，与会专家和企业界对这些问题进行了激烈讨论。 会议呼吁，对跨国并购这个问题，思想的多元化是好的，但是应该避免情绪化。无论是中国公司的跨国井购，迁是外国公司在中国的跨国并购，从大的方面来说，其正面影响远远大于负面影响。如果这个时候出现过多的对于对外开放的负面声音，对于中国的发展是不利的。[编者按]     

“超级航母”下水了!

２０００年１月１０日，如果说不是对于世界所有的企业家也是对于传统媒体企业和网络服务及电子商务企业家的一个令人震动的日子。当日，从美国传来美国在线公司与时代华纳公司合并，成立“美国在线－时代华纳”公司的消息。消息一传出，美国在线公司的股票增值了１６％，而时代华纳公司的股价飙升了 ６５.５％。天作之合 世界上最大的互联网服务提供商（ＩＳＰ）美国在线公司（ＡＯＬ）和世界最大的传媒和娱乐集团之一的美国时代华纳公司 １０日宣布，两公司将以换股的方式进行合并，组建成一个世界最大的、市值为３５００亿美元的互联网和…     

财务报告中的巨额冲销陷阱

并购重组不仅为企业提供了“制造赢利”的机会,更给了舞弊者们清洗报表的大好时机,于是,我们不断地看到每逢并购重组之际,许多“创造性”的会计手法便纷纷登台亮相。其中利用企业合并一次性冲销巨额费用是大多数企业常用的方法之一,本文以AOLTW(时代华纳公司)和百时美施贵宝公司为例,详细阐述了在企业并购重组中,公司利用一次性冲销巨额费用给企业带来的巨额利益和给投资者带来的巨大投资风险。     

战略并购的新动机--学习经济

20世纪90年代，新经济的崛起引发丁第五次并购浪潮，“战略并购”是这次并购浪潮的一个显特征。在前面四次并购浪潮中，企业并购的主要动机是通过并购直接降低成本、获取利润。但在第五次并购浪潮中，并购的动机主要是获取或巩固企业的竞争优势，而不仅仅是短期的获利。许多并购案例都是交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，从而共同应对来自各方面的挑战。关于企业并购动机的传统理论对第五次并购浪潮的很多并购案例难以做出合理的解释，因此有必要从新的角度加以分析。本从企业资源基础理论出发，提出“学习经济”的概念，试图对当前战略并购的动机做出更切合实际的解释。     

宝钢要向米塔尔学习什么？

从1980年建立至今，通过一系列的并购，短短20多年时间成就了米塔尔这个全球钢铁行业的巨无霸。作为民族企业旗帜的宝钢，同样将并购当作企业快速发展扩张的捷径，为什么却只能做“中国第一”？米塔尔在哪些方面最值得宝钢学习借鉴呢？[编者按]     

声音

“从全球来说，通过并购的形式实现投资，份额是很大的，占到80％以上。但是中国在这方面刚刚起步，实际上外资通过并购的形式来实现对中国投资也就占2．5％。我们认为外商投资企业通过并购这个方式来实现投资，实际上既是一个重要方式，也是一个好的方式。只要我们能够规范这种投资行为，我相信它是很有发展前景的。”     

浅析企业并购中财务风险的成因及其防范

并购的财务风险虽然最终表现为价值量风险，但影响风险的因素却来自并购过程的各个方面，最后综合导致价值偏离，这是各种并购风险在价值量上的反映。尤其是企业内部各种不利因素，是引起财务风险的直接原因。     

企业并购纳税筹划方案研究--以骅威并购梦幻星生园为例

从上世纪80年代开始，企业并购在中国得到了井喷式发展。但是相当部分的企业在并购的同时忽略了税务问题，因此导致并购失败。本文通过对并购双方的税负进行分析总结，认为税务筹划需根据并购双方具体情况进行具体分析，不可盲目套用“特殊性税务处理”。使用不当不仅无法达到节税目的，是企业面临更重的税负。     

企业并购战略中的核心能力视角初探

在第五次全球并购浪潮中企业“主业回归”现象的基础上，从核心能力的角度探讨了企业并购战略，提出了以企业自身核心能力的识别和确认为前提，培育、强化和拓展核心能力的企业并购战略选择。     

新规则下的国企并购

从上世纪八、九十年代开始，许多民营企业热衷于国企并购，通过并购国企实现规模扩张和价值增值似乎已经成为一种新兴的“盈利”模式，国企并购甚至被形容为世纪末“暴富”的最后机会。然而，随着国有资产管理体制改革的深化，国资委的成立，一系列法律法规已经出台，国企并购的法律环境已经发生了重要变化，新的游戏规则正在形成。     

并购融资方式的探讨

一、绪论 1．企业并购背景。并购是一项复杂的工程,其间涉及的关系和问题众多。并购价格、筹资安排、并购方式等财务安排乃是其中重要的组成部分,一招不慎,满盘皆损。财务安排设计不当,会引起并购的失败甚至连累自己的“身家性命”。西方国家的企业依托百多年来资本市场的发展,在这方面积累了丰富的经验和教训。     

海外大并购给中国企业带来什么?

最近，关于中国企业在全球范围的海外大并购不绝于耳。中海油竞购优尼科、海尔竞购美泰、中移动竞购巴基斯坦电信、五矿竞购加拿大诺兰达、联想与IBM的交易、还有大肆炒作的TCL与阿尔卡特的合作等等，这似乎已预示中国企业海外并购时代的来临。海外大并购会给中国带来什么呢？纵观中国企业到海外掏金的“豪赌者”，要么铩羽而归、要么在收购之前和并购之后付出了沉重的代价。不光中国企业如此，世界范围的并购效果都并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司提供的统计数据显示，只有20％的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。所以中国企业海外大并购需要理性。     

企业并购中文化的管理

市场决定企业，企业推动市场，这是市场经济运行的基本规律。在中国特色的社会主义市场经济体制下，中国企业从“站起来”到融入世界全球化经济，实现“走出去”的这一过程中，表现出相当的管理水平和经济实力，而且在世界五百强企业中国字号企业数量和质量在逐步上升。不仅如此，据世界研究表示，中国已经为世界第二大经济体，同时中国市场的巨大消费潜力也被众多国家所看好。众多国外跨国企业纷纷将目光投向中国，市场机遇的增加决定着中国企业即将有一次更大的跨越，但是在这光辉的背后中国企业盲目扩张和并购外国企业所暴露的文化“弱势”和“软式”是常常被企业家和管理层所忽视，这种忽视直接影响着企业生存和发展。     

跨国并购、人民币汇率波动与企业经营风险

本文基于新冠疫情爆发后跨国并购规模不断扩大的背景下，利用全球并购数据以及国泰安数据库中的上市公司财务数据，将每家企业的跨国并购事件作为准自然实验，采用多期双重差分模型研究企业跨国并购对经营风险的影响，研究发现：跨国并购显著降低了企业经营风险，为了解决偏误性问题，本文还对其进行了双重差分倾向得分匹配检验。进一步影响机制表明，跨国并购通过“人力资本效应”提高了企业管理效率以及通过“技术进步效应”解决了企业在核心技术方面“卡脖子”的问题，进而降低经营风险。从异质性上看，跨国并购对降低技术密集型企业和大规模企业的经营风险效果更强。同时，本文还发现人民币汇率大幅度波动会加大跨国企业经营风险。因此，研究跨国并购对企业经营风险的影响，对企业长期高质量发展与提高国际竞争力具有现实意义。     

解决大中型企业困境的新思路:创建“虚拟联合体”

解决大中型企业困境的新思路：创建“虚拟联合体”山西省计划委员会主任中国生产力学会副会长张奎“虚拟联合体”的提出长期以来，多数搞好国有企业的思路和办法都需要国家大量投资，这在目前来说很不现实，操作起来也非常困难。即使有资金，面对条块分割、部门封闭的状况...     

企业并购中的财务决策（上）

企业并购中的财务决策（上）□清华大学经济管理学院朱宝宪企业并购在现代企业，特别是现代大型企业发展与扩张中的重要作用引起了理论界与实务界越来越多的关注。什么是企业并购，企业并购的目的何在？被并购企业的价格应如何确定，主要的定价方式各有什么优缺点？企业的...     

我国企业并购的动因及存在问题的探讨

本分析了我国企业并购的动因，与国外成熟的市场化相比，具有大多是基于“指导”基础上，而非“市场驱动”、并购尚处于较低层次的特点。同时，在探讨并购后整合时，指出了目前尚存的公司治理结构不清、化冲突和利益调整难以协调的问题。     

企业并购与投资银行

企业并购是实现资本集中,企业快速扩张的重要形式。企业并购是市场行为,决策并购应与企业发展战略相适应。开展并购应在专家的配合下完成各项工作步骤。投资银行是企业并购的“制造者”,是并购过程中的重要专家。企业家与投资银行家的携手是成功并购的重要条件。     

我国企业并购融资的发展状况、政策障碍及相关建议

并购是优化生产要素配置，提升企业竞争力的重要手段，并购需要投入大量资金，融资在并购业务中扮演着极其关键的角色，事关企业并购的成败。随着国企改革的深入推进，民营经济的蓬勃发展，近年来我国企业并购发展迅速，但由于法律、监管、政策等多方面原因，“融资难”一直是我国企业并购中面临的重要问题，融资市场不发达、融资工具单一制约了企业并购活动的顺利开展，亟待进一步改革和完善。     

华润万佳“巨亏”揭迷

2001年8月，华润老总宁高宁以4.6亿元的高价从万科老总王石手中收购了万佳百货，成为中国零售业近几年最大的并购案例。谁曾料到，华润万佳只风光了1年，就出现了巨额亏损，高管人员纷纷离职的局面。而所有这些问题都是由于并购后的整合不到位引起的。看来，并购难，而并购后的整合更是难上加难。