霍华德·斯金格索尼董事长6月卸任

继去年4月卸任CEO之后,索尼董事长霍华德·斯金格宣布今年6月离职。斯金格2005年加入索尼,以成本和重组闻名。但在位期间,索尼一直很难恢复创新优势,电视领域难敌三星,数码音乐播放器市场又敌不过苹果。斯金格曾尝试整改公     

索尼醒来

成功瘦身，削减了成本的索尼能够一时摆脱亏损，恢复元气。但更重要的是，斯金格能否凭借网络化、3D和接纳“非索尼”技术等手段，重塑昔日辉煌？     

斯金格：征服软件

对于就任董事长兼CEO一年多时间的霍华德．斯金格爵士来说，索尼的转型道路还非常漫长。2006年的运营利润将比此前的预测低62％，利润下滑的主要原因，是全球范围内更换笔记本电脑电池的计划，以及PSP便携游戏机的销售情况不佳。怎么摆脱这个窘境证明自己，是斯金格爵士现在的任务。在北京，他告诉了《东方企业家》现在索尼的困惑到底是在哪里。[编者按]     

索尼：陨落的巨头

拯救索尼似乎是一场马拉松。2012年4月1日，52岁的平井一夫正式接替霍华德·斯金格出任索尼CEO。走上讲台，他面带微笑地说：“现在是索尼求变的时刻，我相信我们可以做到。”平井一夫用手做出了“No．1”的手势。     

索尼爱立信人事地震

好多天之后,人们才发现:"索尼爱立信"不再简称为"索爱"不过是索尼爱立信移动通讯有限公司战略变化的一小部分。2007年9月6日,索尼爱立信宣布了一项新的人事变动:索尼爱立信移动通信有限公司CEO马勒斯·弗林特(Miles Flint)宣布去职,日本人小宫山英树(Hideki Komiyama)接任。     

出井伸之：CEO有两个责任

出井接手索尼、离开索尼的时间点，都是索尼剧烈的转变期。因为转型，出井甚至被挂上从“全球最成功”到“全球最失败”的头衔，出井对与转型领导力有着铁与血般的感悟。在接受《中国企业家》专访时，出井认为，公司的转型像每日三餐那样稀松平常，而转型时期的CEO更需要进攻型的管理风格。     

霍华德·斯金格:山姆大叔的索尼瘦身计划

两种不同文化带来的冲突不禁让人为这家美国人带领下的日本公司担忧。斯金格主张变革,但日本人更愿意改良;斯金格企图战斗,但日本人需要和谐。     

索尼人力资源开发的“黄金法则”

<正> 日本索尼(SONY)是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司,它始建于1946年。20世纪90年代,在日本泡沫经济崩溃后,很多企业举步维艰,惟有索尼能在短短几年内就重新调整好经营状况,成为日本最有活力的企业,人们对其发展称之为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。     

索尼多元恶化

＂多元恶化＂导致索尼产品线过于庞大,因而难以精准地洞察最新的市场变化、把握最贴切的市场需求。继诺基亚之后,又一家公众熟知的国际巨头公司准备卖掉总部大楼了。这家公司是索尼。据国外媒体报道,索尼正在考虑出售它在东京的Sony City Osaki办公大楼,估计售价在11亿—15亿美元之间。     

跨国运营=老外当家？ 亚洲企管新课题

2005年,随着亚洲三大IT企业——联想、索尼、宏(?),全部选择外籍经理人作为CEO,“老外当家”似乎成了亚洲企业打国际牌的必然选择。宏(?)任用“洋”总裁的同时宣布,英语将成为公司的官方语言。宏(?)能做到这一步,联想却还不能,不能不说在国际化的竞争中,企业眼光与战略高低之别。     

朗讯女CEO系着中国丝巾

想看商业版的《霹雳娇娃》吗?美国高科技业有芳名鼎鼎的“三姊妹”:朗讯CEO帕特丽夏·鲁索(今年51岁)和惠普CEO卡莉·费奥莉娜(49岁)都参与了1996年朗讯从AT&T的分拆;在安妮·马尔卡希(50岁)2000年出任施乐CEO之前,鲁索曾经是施乐的外部     

绿色决定企业竞争力

2001年10月,国际大厂索尼(Sony)在荷兰被检验出该公司游戏机的镉含量超出欧盟的限镉禁令,造成130万台游戏机在更换零件前禁止销售的严重损失,这次事件俨然成为绿色革命的先声。随后,绿色浪潮在世界各地兴起。追求低成本、高效率,及时反映市场等关键要素,已成为上个世纪企业竞争重点。而今后企业的核心竞争力还要加上新元素：绿色观念、绿色设计、绿色     

“索尼神话”的破灭

索尼成“跳楼价”商品我第一次体验到“索尼神话”的破灭，即索尼品牌影响力的下降。是在1994年左右。那天，我到以低价销售家电产品著称的东京秋叶原电器街采访。看见索尼产品竟然被当作吸引顾客的“跳楼价”商品被摆放在店头。     

好企业不靠经营之神

日本有很多“经营之神”。从松下电器的松下幸之助，到索尼的盛田昭夫；从本田汽车的本田宗一郎，到京瓷的稻盛和夫。 稻盛和夫是所谓的四大“经营之神”中唯一还健在的。稻盛现在仍然每次都参加京瓷的董事会，在日本企业界，也很少有人知道京瓷现任CEO名字和业绩。稻盛亲口教了几十年、亲手带了几十年的学生们，怎么还是这个样子呢？     

索尼爱立信 增长的关键

日系手机有一个奇怪的现象——富有创新精神,却未能借此有效拓展海外市场。"要让中国成为索尼爱立信在全球最大的市场",是索尼爱立信集团总裁兼CEO柏诺德近来多次在不同     

全球化遭遇工会

在全球化时代,越来越多的跨国公司CEO将不得不将工会问题列入他们的重要议事日程当“成本杀手”卡洛斯·戈恩2005年5月2日到雷诺兼任CEO时,正是劳动节假日后的第一天。对法国最大的工会组织法国总工会(CGT)来说,“这个日子未免有点儿挑衅”。戈恩无疑将重演日产的大刀阔     

TCL持久战

2004年8月-2006年1月,一位企业领袖生命中最漫长残酷的18个月。李东生的心情从激动到煎熬再至冷静。这18个月对于他及他执掌的TCL集团(000100)是一段不折不扣的黑暗岁月。他一手主导的两起海外并购在历经1 年半后仍未见到赢利的曙光,产业升级打乱了彩电业务的整合节奏,手机国内市场几乎沦陷,曾经的得力干将出走,这个49岁的男人在本命年时遇到了一道差点迈不过去的坎。消费电子是一个只有硬汉才能从事的产业,国际化是一个只有硬汉才敢尝试的冒险。 1993年,索尼(Sony)公布了其历史上第一份税前亏损 2．07亿美元,负债130亿美元的年报。6个月后,索尼创始人之一、董事长盛田昭夫因为突然中风得脑溢血而瘫痪。索尼总裁大贺典雄不得不独自挺过其职业生涯中最黑暗、孤独的时期…… 1997年,在亚洲金融危机的打击下,三星集团(Samsung) 的资产负债率高达366％,170亿美元的债务包袱让这个韩国巨人濒临破产。社长李健熙出售了危机之前集团最大的投资——三星汽车,8．4万员工中1／3被裁员,人们不会忘记他著名的口号:“除了妻儿,一切都要变”。 2000年底,宏碁(Acer)在美国市场铩羽而归,半导体和网络两大次集团巨亏,施振荣在“一次再造”后8年,又从头开始“二次再造”,一举清理41亿元新台币的坏账。 2006年初,李东生重温毛泽东的《论持久战》,告诫员工,“只有战略的持久战,才是争取最后胜利的惟一途径”。他承认,TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。但是,“持久战”只是一个笼统的概念。在此战略之下, TCL还必须给出具体、明确的路径与武器,以拯救自己。李东生和TCL还在孤独地奔跑。无人知道这段路程终点的答案——他会成为先驱还是先烈?我们只能说,如果以历史的长视野来观察,李东生的努力层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。     

索尼新版“三剑客”

与持续萎靡不振的本国经济截然相反，索尼公司在不断创出市场新高：在2002年财年中，索尼销售额78463亿日元(约合653亿美元)，纯利润达3928亿日元(约合32．7亿美元)。但索尼对眼前的成绩单没有丝毫的满足，公司于近期出炉的“三剑客”伴随着2003年春天的展开已经刺向了市场。     

月度之变

索尼中国:高管跳槽 1月9日,国内最大的网络游戏运营商和开发商盛大互动娱乐宣布,原索尼(中国)副总裁张燕梅——索尼入华时的“元老”级人物,加盟盛大出任行政副总裁职务,主管公司人力资源、行政管理和企业文化建设。     

东边日出西边雨—CEO在中国热，在美国冷

过去的一年对美国的执行总裁(CE0)来说是多灾多难的一年。且不说因年景不佳导致销售下降，企业亏损，大幅裁员，接二连三的公司丑闻，一批著名公司的破产已使CEO成了“不规则会计”、“偷窃”和“强盗”的同义词。与之相反，中国的CEO热却方兴未艾。去年底召开的中国企业领袖年会，票价高达八千元一张仍门庭若市。刚掀起的管理层收购潮，由金融中介机构推波助澜，更将CEO的地位提升到了空前的高度。CEO不但与货币资本同等重要，而且成了国有企业与跨国公司人才竞争的焦点。CEO在企业中担任什么角色，起什么作用，与企业成败有何关系…