海外工程项目造价信息云平台的探索与实践

近年来海外市场竞争越发激烈，海外项目成本管控面临新的挑战与要求。文章围绕A公司海外造价信息云平台建设的探索与实践，从该企业海外项目造价业务现状出发，分析其在成本数据信息化、数字化方面面临的现实挑战，结合互联网公司最佳实践，基于CBS成本分解结构完成投标价格计算表、CBS成本分解结构和成本管控表三项数据标准体系的定义和建立，打通经营和履约的数据壁垒，实现项目成本的闭环管理；重新审视技术IT和业务边界的划分与整合，以数据治理为抓手，以数据服务为目标，按照“一个平台、三个统一和多个应用”指导思想建设海外造价信息云平台。该平台可以满足管理层和业务人员的自助数据消费，为A公司提高海外项目中标率、增加履约项目盈利、支撑管理者决策提供了良好解决途径，为海外项目成本管控数字化提供了新思路。     

2008年石油公司上游成本变化与影响因素分析

在定义石油公司上游成本指标体系的基础上，根据近8年来BP、壳牌、雪佛龙、雷普索尔、中国石油和中国石化6家石油公司的年报数据，首先对比分析了各石油公司的油气发现成本、勘探开发成本、操作成本、勘探费用成本和供应成本及其变动趋势。其次，通过对油价、储量和矿区权益与石油公司油气成本关系的分析，解析了2008年石油公司油气阶段成本变化的原因。最后，总结提出了三点认识：第一，油价与石油公司的油气成本水平存在复杂的互动关系，两者永远在动态中不断寻求新的均衡；第二，探明储量的发现和获取成本的高低将直接反映在石油公司的油气总成本水平上，必须牢固树立“今天的储量就是明天的产量，今天的投资就是明天的成本”的观念；第三，石油公司成本水平的螺旋式上升已经成为一种常态，石油公司对油气成本水平的管控应从过去的注重“成本变动水平的管控”转变为相对于油价变动的“成本变动幅度的管控”。     

煤化工企业战略成本管控的构建与实现研究

为积极推动企业高端产业规模化发展的战略目标,保持企业的成本优势,通过分析研究以财务为中心的战略成本管控实现财务转型战略管理,本文详细的阐述的财务战略成本管控体系的构建特点,通过从结构层面、执行层面、控制层面三个方面对财务战略转型进行分析,得出使公司实现战略管控的创新,实现了"量的增长"和"质的提升"同步推进的结论。     

全面推进项目全经营周期管理

<正>项目全经营周期管理从理念和思维上,打通了项目标前策划、标后管控和后项目管理三大环节,更加突出成本管控这一核心。近年以来,中交二公局第三工程有限公司以落实中交二公局项目全经营周期管理要求为契机,积极转变管理思路和管理方式。坚持项目全经营周期管理,以施组管理为主线,成本管控为核心,紧密围绕“提升经营质效”这一目标,     

“一体系三机制”做好配网项目管控

<正>为有效提高配网项目管控标准，国网浙江电力青田县供电公司通过构建以“一体系三机制”为核心的配网资源全要素管控体系，实现对配网项目的全流程管控，切实做到设计有深度，安全有保障，工艺有水准，结算有依据，投产有成效。国网浙江省电力有限公司青田县供电公司（以下简称“青田县供电公司”）创新构建“一体系三机制”配网资源全要素管控体系，即通过构建“1143”安全质量管理机制、“1265”项目前期管理机制、“1350”进度纠偏管理机制，助推配网项目高效快速落地，实现对配网项目的精益管控。     

基于指数法的长输管道风险管控效能模型研究

长输管道的风险主要包括线路、站场、作业、管理等方面，为了综合分析各项风险管控效能的高低，解决天然气长输管道公司风险管控效率低的特点，采用指数法对线路风险、站场风险、作业风险、管理风险等4个方面的风险管控指标进行综合分析，引入逻辑关系“与”“或”“乘”，建立长输管道公司的风险管控效能模型，对效能值从下往上进行聚合，计算得到长输管道公司整体的管控效能值；通过对效能值进行分析，有助于提高风险管控效率和优化资源配置。以西南某天然气长输管道为例，计算了线路风险管控效能值，结果表明设计阶段的风险管控效能值最高，从设计角度降低线路风险所用的成本最低。     

“压存货，减应收”提升成本管理

北京航天万源科技公司通过实施一系列成本管控工作，践行了中国航天科技集团公司及中国运载火箭技术研究院关于开展成本工程的理念，“压存货，减应收”，切实将成本工程理念融入到公司经营管理之中，以提升公司成本管理。     

以增加净现金流为目标，以全面预算管理为手段，全面实现生产经营目标

<正>经过多年的实际应用,全面预算已经是企业重要的管理手段。本文主要介绍河钢集团经营预算的特点和内容。一是预算编制,以“增加净现金流”为目标。二是预算控制,采取“成本与资金协同,按要素分项管控”,且对产线采取“模拟法人制”管理。三是预算结果评价,真正实现了“差异化绩效考核”。一、以结果为导向,突出净现金流目标在预算编制上,首先是围绕集团总体战略目标,编制年度预算,其次是在年度预算的基础上,每月编制月度执行预算。     

“五量”管控打造创效链条

工程数量的管理是成本管控的重点,工程数量的管理必须以＂五量＂——＂投标数量＂＂施工图数量＂＂责任预算数量＂＂二次分解数量＂＂实际完成数量＂的管控为抓手,将一、二、三次经营结合起来,构建项目创效的完整链条。     

构建以绩效为导向的智慧预算管理体系

国网山东省电力公司滨州供电公司聚焦提质增效主线,优化预算生态系统,坚持绩效导向,深化智慧共享,以理念创新引领预算管理机制创新、工具创新,加快预算管理数智化转型,为优化资源配置、精确管控成本、提高发展质量、增加公司效益奠定坚实的基础。     

海上探井电缆测井作业实践

当前渤海湾探井向深层及多靶点井发展,导致电缆测井作业风险增大,不仅非生产时间增加,由于涉及放射性作业,面临的安全风险也与日俱增。根据作业实践,推荐了电测作业做法,为保障测井安全,提高测井效率提供一些经验。     

设备完整性管理探索与实践

某石化公司运行部坚持“一个中心、两个应用、三个结合”的工作方法,形成具有运行部特色的设备完整性管理体系。该体系以风险管控为核心,以KPI为绩效,提高安全风险管控力度,减少设备直接检修成本,有助于建立统一、规范、标准的管理模式。经过探索实践,其在设备专业团队建设、本质安全提升、装备技术进步等方面取得较好效果。     

从工业普查看水电厂的成本管理

透过第三次全国工业普查资料的初步分析，在正确认识和加强水电厂成本管理方面，我们得到了一些有益的启示。成本普理不是一个轻松的话题（一）水电成本逐年攀升。以某水电厂为例：从以上数字可以看出：“八五”期间的总成本，比“七五”期间增长127％。总成本上升率126．4％，是“七五”期间的近三倍，“八五”的后三年总成本增长速度尤为显著。从客观上讲，90年代开始的固定资产加速折旧和清产核资资产重估，使折旧费较大幅度的提高，“八五”期间材料及费用、人工工资的逐渐增加等等，都是水电厂所面临的共性问题。（二）水电厂成本继续…     

“市、县、所”充电网络运维管控建设实践

<正>国网山东电力烟台供电公司通过构建“市、县、所”三层充电网络运维管控体系，基本实现了充电站运维管理团队精益化、管理模式属地化、作业流程标准化，提高了电动汽车充电设备检修的及时性、针对性，有效缓解了设备数量超常规增长及检修人员结构性缺员给设备检修管理带来的压力，确保了充换电服务网络安全、稳定运行。在国网车联网平台运维检修体系下，建设精益化、属地化、标准化的“市、县、所”三层充电网络运维管控体系的总体思路是，以“共享、创新、服务”为根本出发点，以车联网巡检平台为基础，以属地运维人员和相关技术人员为保障，通过精益化管理团队、属地化管理模式、标准化作业流程，形成覆盖市公司、县公司、供电所的三层充电网络运维管控模式，消除管理层级的断点、运维管控的盲点、作业流程的阻塞点，实现定制化运维、智能化抢修，达到“高效、准确、优质”充电服务标准，有效提升充电服务和运维全过程管控能力。     

“六步法”目标成本管控应用研究

随着我国工程施工和管理水平的迅猛发展和提高,工程施工项目管理的内容日益丰富,手段更加先进,其中实行“六步法”目标成本管控是非常有效的项目成本管控手段之一.将“六步法”目标成本管控运用到建筑施工企业项目成本管理实践中,能有效降低项目成本,驱动企业最大程度提高经济效益。     

构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系

<正>南方电网产业投资集团有限责任公司以“权责”为主线构建管控模型，建立基于管控模式的权责体系，沿着“明确功能定位-梳理管控模式-配套授权清单”的治理行权路径，重点从明确集团定位与核心功能、基于量化模型匹配管控模式、建立分层分类管控权责体系三个方面构建集团治理管控体系。党的二十大报告指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。国有企业是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础，必须牢记“国之大者”，应当全面履行社会责任、经济责任、政治责任三大重要责任。     

立体监督 全程管控 构筑独具特色的红旗管理体系

福建省漳州电业局坚持以安全生产为前提，以企业效益为导向，以“立体监督、全程管控”为手段，不断加强企业“三大安全”保证体系和监督体系的建设。在具体实践中，坚持以“安全、发展”为核心，以“两个规范化”建设为抓手，以“三面红旗”激励机制为平台，健全、完善“四支队伍”的立体监督网络和“五个时点”全程管控的“红旗管理”体系。[编者按]     

“四步法”助推项目建设提质增效

<正>履约为本，效益为根。项目管理的最终目的是实现履约，产生效益，为项目整体创造价值。项目经理可以通过加速项目进程、加强成本管控、运用信息化管理、推进团队合作等方式，助推项目建设提质增效。“项目”是一个广义的概念，美国项目管理专业资质认证委员会主席格雷斯（Paul Grace）说过，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目管理，则是变理想为现实、化抽象为具体的一门科学和艺术。中国能建《关于全面加强党的领导、加快高质量发展、深化系统改革和加强科学管理的若干意见》指出：“坚持项目管理是企业管理之基、效益之本、人才成长之根，要实现各级各类项目管理价值最大化。”     

油田无人值守设备一体化维修服务新模式的应用探索

目前油田生产仍然面临点多、面广、线长，设备种类多、新旧成度混杂，管理难度大、维修费用高的现状。随着近年来管理模式不断优化，数字化、智能化、无人值守中心站管理模式的持续推进，更好地保障设备维护保养的质量、增加设备使用寿命是研究探索的方向。介绍油田设备一体化维修新模式，以承包模式逐步推进“需求设计+产品制造+维护保养+信息服务”一体化管家服务模式，通过对设备全生命周期管控，实现油田企业开源节流、提质增效、精益管理的高质量发展战略目标。     

升级 打造提质增效“升级版” 经营管理水平实现新突破

截至2021年12月底,国网冀北电力有限公司营销服务中心加强资金管控,优化支付时序,累计节约财务费用3903万元。降成本的力度不小,成绩可圈可点,而这只是冀北公司2021年打造提质增效“升级版”的一个缩影。