掌控并购的绝技——成功企业如何掌控并购

中国企业在进行海外并购前，要保证自己在国内的地位已变得非常坚实     

掌控并购的绝技——谁能胜任并购整合经理？

并购整合的复杂性对整合经验的素质提出了特殊要求。     

掌控并购的绝技——成功并购的四项规则

如何避免并购的两难境地呢？回答是按照制度来实施并购     

掌控并购的绝技——正确执行——Kellogg公司的成功

有力的规范在实践中会是怎样的呢?Kellogg公司兼并了Keebler公司给我们了答案。在90年代，Kellogg曾是经济方面最成功的品牌之一，其产品像KelIogg牌玉米片在各家早餐桌边随处可见，公司利润相当可观，并达到最高值。但在90年代中期，Kellogg的经济开始进入低迷期。同时，零售商不再受控于Kellogg的高压模式，开始逐步增加自身品牌产品，消费者对谷类食品也逐渐失去了兴趣。     

掌控并购的绝技——当规范失效时——Newell公司的失败

1999年Newell公司兼并Rubbermaid公司揭示了不注重规范带来的惨重代价。当Newell兼并Rubbermaid时，看起来这是一个相当不错的交易。Rubbermaid曾经是一家利润可观而且增长迅速的公司，同时也是一家具有悠久改革历史的热门股票公司，该公司有着优良品牌市场商人的声誉。     

现金流量波动性与企业混合并购价值

一、混合并购的现金流量效果 混合并购(Conglomerate Merger)是指既非竞争对手又非客户或供应商关系的企业间的并购,即在产品与市场方面没有关联、处于不同行业的企业之间的并购行为.混合并购的动机之一是通过降低公司风险来提升公司价值.从财务角度考虑,公司价值是其未来全部现金流量的现值,风险表示公司未来现金流量的波动性,混合并购降低风险的方法是收购现金流量与自己呈负相关的公司.一家企业可以通过收购另一家与自身现金流量呈不同程度负相关的企业,使现金流量波动变小,趋于平滑,从而达到降低风险的目的.     

并购企业不同类型员工的薪酬策略

伴随着我国市场经济的日益深入,并购作为现代企业发展扩张的重要手段,使用的频率越来越高。从非人力资源资产的角度看,并购活动实现了资源的重新配置,从而使合并后的企业释放出更高的效率．实现企业的跨越式发展;但是从人力资源资产的角度而言．这部分特殊的同时又是最重要的资源的重构,是企业最难操作的。     

国际企业并购的文化冲突及其整合

从本世纪初到本世纪末,全球企业并购共掀起五次浪潮,尤以90年代的国际企业并购为最,历史上510起规模最大的公司合并在1998年一年里宣布或完成,这仅仅是一个序幕。虽然当今世界范围内的兼并与收购愈演愈烈,但多数的并购并不成功,除了管理层追逐私利、交易出价过高、高层领导误导、经营战略不明确外,企业并购过程中的化冲突是并购失败的重要原因之一。     

不同类型的并购,不同程度的整合

许多研究表明,企业并购失败最危险的时间是在两家公司联姻后,企业开 始尝试统一运作之时。然而令人不解的是,他们通常在并购过程中由于 过分狂热,而不是因为疏忽细节,导致价值的破坏。 这是因为兼并者意识到在并购过程中有许多潜在的危险。他们通常为并购中的 每个方面煞费心机地制定综合、详细的方案,以此达到自身免疫的效果。然而他们 没有意识到,他们详细的、意图明确的努力,可能只是在为自己的并购挖掘坟墓。 事实上,过多的并购不能使公司实现早期较小规模并购带来的利益。在某些情况 下,过度并购甚至会引起更大的危害。     

企业并购后的要素整合

企业的兼并收购行为是企业根据自身发晨需要，特别是根据市场发展需要，为实现企业发展战略目标而进行的一种战略选择。收购的目的是为了企业的更好发展，收购者都力争获取最大化的利润。从这个意义上来说，收购者完成收购，取得了被购并企业的经营控制权，只是走完了第一步。如何改善经营管理，整合被收购的企业，提高母公司和子公司的共同业绩，以期达到利润最大化的目的，是摆在收购者面前的艰巨任务。     

并购绩效影响因素浅析——基于并购双方整合视角

上市公司的并购问题一直是各国关注的焦点。并购能否有效地改善上市公司的绩效引起了国内外学术界的极大关注。目前己有大量关于并购绩效的理论和实证探讨,综合而言并购的价值效应存在很大的不确定性。随着我国证券市场股权分置改革的顺利     

企业并购，整合之道

企业并购已经成为企业在激烈的竞争环境中谋求生存与发展的重要手段之一。然而,现实中企业之间的并购多以失败告终,不但没能达到并购的初衷,还对并购后的新企业带来致命的打击。文章从整合思想的角度系统的分析了企业如何把握并购活动,     

论上市公司并购财务指标的建立

企业购并是企业收购和兼并的统称,是指在现代企业制度下,一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权,从而实现对该企业控制的一种投资行为。企业间购并的途径有三种:一是控股式,通过购买目标公司一定的股份而成为目标公司的最大股东,从而达到控制该公司的目的;二是购买式,通过购买目标公司的全部股     

上市公司并购估价中财务指标体系的研究

在企业并购中,如何评估目标企业的价值尤为重要.本文通过构建财务指标体系来评估企业的并购价值,并为企业间并购提供一个切实可行的、客观的标准体系.     

国内企业战略并购的整合过程

战略并购作为实现战略本质的有效手段，上世纪80年代起越来越为并购者所接受。从上世纪90年代中期开始的第五次并购高潮中。战略并购成为其主要形式。并购学术界的研究者把整合并购公司与一体为前提以谋求公司价值增值的活动，称为战略并购；而把不涉及整合并购公司为一体，直接谋求并购公司增值。称为财务并购。战略并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。使公司适应不断变化的环境．而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身。还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。随着外资的进入，国内公司的产业整合和国有经济的战略性重组推动了国内公司战略并购的步伐，     

论企业并购的新形式——技术关联性并购

所谓技术关联性并购,是指在技术、特长上密切相关的企业之间的并购,其目的是以技术优势互补,发展新产品,增加产品品种,扩展新业务。以技术专长为中心扩展业务有两种方式：一是靠企业的内部资源,巩固开发核心技术来增加新产品或新业务,另一种方式就是通过企业并购,把被并企业的某种技术吸收进来,以使本企业的核心技术得以补充和创新,或将本企业的技术转移到被并企业,利用其资源优势实现企业技术的扩散,以此来扩展新业务。     

企业并购的价值创造分析

企业并购的价值源于并购的价值创造效果，从最终的财务结果来看，并购的价值创造就是企业并购后增加的净现金流量的现值，可分为目标企业价值增值和附加价值增值两部分。本文以企业并购的价值创造为对象，从企业并购的价值构成及其评估出发，分析并购价值创造的形成过程及决定因素，以指导企业的并购行为，提高并购绩效，实现企业并购的价值创造。     

企业并购的类型与相应模型

从企业并购的相关理论可以得知,虽然并购的具体表现形式多种多样,如追求规模经济、减少机会主义、实现协同效应等等,但其根本的动机在于追求利润。而利润的产生与否则与企业控制权能否增效直接相关。因此,也可以说,企业并购的根本动因在于获取控制权增效。所谓“控制权增效”,是指由于取得对企业的控制权,而使企业效率改进和价值增大的