内部顾客服务:改进了吗?

过程改进、流程再造、六西格玛和内部服务改进活动进行十年了，这些是否改进了内部顾客服务（ICS）呢？或者要求削减成本、集中提供公共服务和增加产出的无休止的压力延续了低水平的内部服务呢？更重要的是，证据是否支持超级内部服务质量是业务成功的一个重要差异因素呢？     

六西格玛质量管理M阶段的两个重要分析

六西格玛质量管理是一套系统的质量改进方法体系，它对现有过程进行定义与界定（Defioe）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）（简称DMAIC流程），从而消除过程缺陷和无价值作业，提高产品和服务质量．降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。     

持续改进就是创新

持续改进活动是企业创新的动力，是提高企业竞争力的重要环节。无论企业开展何种活动，都需要根据内外环境的变化不断调整活动方案以适应环境。在这个过程中，企业必然会采取或多或少的改进行为。只有在各方面持续不断地实施改进，才会实现产品的创新、服务的创新，才会带来新的流程、新的业务。以下是推进持续改进活动从而实现创新的要点。     

持续改进就是创新

持续改进活动是企业创新的动力，是提高企业竞争力的重要环节。无论企业开展何种活动，都需要根据内外环境的变化不断调整活动方案以适应环境。在这个过程中，企业必然会采取或多或少的改进行为。只有在各方面持续不断地实施改进，才会实现产品的创新、服务的创新，才会带来新的流程、新的业务。以下是推进持续改进活动从而实现创新的要点。     

组织变革视角下的管理会计工具整合框架

一、组织变革演化谱系 组织变革是企业为适应内外部环境变化，对自身进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。Cao等（2001）根据Flood的组织构成理论（该理论将组织分为流程、结构、文化和政治四要素）将组织变革划分为流程变革、结构变革、文化变革和政治变革四个维度，这四个维度彼此依赖、相互制约。流程变革指对构成企业价值链的作业流程的控制、协调乃至重组再造。Venkataraman（1994）等根据流程变革的目的和范围又细分为增量变革和激进变革两类。增量变革以效率改进为导向，     

ERP环境下销售业务自动转账与一体化核算的改进

企业资源计划（ERP）管理思想的提出，进一步巩固了会计信息系统在企业管理信息系统中的核心地位。构建财务业务一体化的会计信息系统已经成为会计信息系统发展的一大趋势。所谓财务业务一体化，是指企业应用计算机对财务会计业务（包括财务核算、财务分析和财务监督）和经营业务（包括采购、销售、生产、储运）进行协同处理和监控。可见，实现业务信息向财务信息的自动转账是成功实现财务业务一体化的关键。现行的财务系统在软件设计上尚未涵盖所有类型的经济业务，因而很难实现运用动态的会计平台自动生成会计凭证。文章拟对销售业务自动转账与一体化核算进行研究，并提出改进建议。     

流程挖掘研究

企业信息系统，例如企业资源计划（ERP），客户关系管理（CRM），供应链管理（SCM），Web服务等等都支持企业流程．但是它们都不能跟踪并改进流程。流程挖掘的目的就是从日志数据中抽取信息构建商业流程执行时的模型，从而能跟踪改进流程。本文简单介绍了流程挖掘涉及到的一系列方面，包括流程挖掘的定义、框架、研究难点。最后从九个方面对四种流程挖掘工具EMiT，Little Thumnb，InWoLvE，Process Miner进行了比较。     

日本企业QC活动的新发展——用三种方法大力开展间接部门的降本改进

以QC小组为中心的现场改进活动对于日本制造业保持竞争力起了很大作用，但日本企业在办公、销售和服务等间接部门（简称JHS部门）的业务开支上则处于明显的竞争劣势，为此正在大力开展间接部门的业务改进活动。根据企业的收益率分析，日本国内企业与国外企业相比，一般间接部门产生的费用开支比例较高。在经济长期低迷中，为了在营业额跌至2到5成的困境中使企业生存下去，需要进一步降低企业的盈亏临界点。所以JHS部门如何改进工作质量和提高生产效率已成当务之急。但目前这一“知识劳动”领域的改进活动大大滞后于生产现场，很少有案例介绍，至今连改进的方法手段也未能确立。为此，近期的日本《质量管理》杂志编发了“间接部门的业务改进活动”专辑，刊登了日本电气等5家公司的改进案例。日本著名质量学者、玉川大学国际经营学教授大藤正以“间接部门的业务改进始于业务内容的可视化”为题发表了该专辑的主题论文。文章从间接部门的业务特点谈起，重点介绍了（1）业务功能展开（即业务的可视化）、（2）ABC财务分析法、（3）质量管理基础工具（管理项目一览表）的应用等业务改进手段。文章进一步论述了业务改进中解决问题（课题）的考虑方法以及解决问题的3种类型及其相互关系。     

共应链中跨组织流程管理的SOA集成研究

将面向服务架构（SOA）的思想引入到跨组织流程管理中，通过将业务逻辑分解成核心业务服务与流程控制服务，流程控制服务依赖于核心业务服务，通过整合核心业务服务，协调跨组织的业务活动。相对稳定的核心业务逻辑的基础服务与可以动态调整的管理流程控制的服务使得跨组织沟通和交互更加灵活，更具柔性。     

使用水平比较法评估业务管理系统

本文阐述如何使用水平比较法去评估一个业务管理系统（BMS）对实现整个组织目标起所的作用。一家英国政府的研究和技术组织，DERA（防御评估和研究中心）进行了该项研究。应用水平比较法研究业务管理系统时，应从以下几个特征进行检测的：本商业模式模式的定义；管理系统的各个组成部分的职责；系统产生、维持、发展的标准；运作机制；对系统有效性的评估；改进系统的机制。该研究是基于对普遍关心的两点进行探讨：第一，针对一个有着清晰的流程的系统进行研究，可以总结很多有价值的经验。第二，对业务管理系统整体组织目标的成功具有的作用进行评估。     

基于事项法AIS的事项凭证类别设计探讨

以事项会计理论为指导，改进原始业务数据的记录方法，把事项凭证作为载体，对传统会计流程重构。以事项法AIS的会计流程思路为背景，本文在阐述事项凭证类别内涵基础上，对企业经济业务活动过程进行分析，以销售／收款业务为例进行事项凭证类别的设计。     

会计业务流程再造的绩效评价

企业会计业务流程再造是一个持续改进的过程，流程再造的持续改进有赖于激励机制的建立，而要建立流程再造的激励机制就必须对会计业务流程再造进行绩效考核。本文在分析会计业务流程再造绩效评价研究现状和必要性的基础上，引用平衡计分卡（use）的相关理论对会计业务流程再造绩效评价的流程、指标选择以及应用对策等进行了研究。     

构筑以关键效绩指标（KPI）为核心的战略预算模式

KPI（Key Performance Indicator），又称关键效绩指标。企业运营中会有若干关键的效绩驱动因素，这些因素对企业整体战略目标的实现至关重要，KPI即是将这些效绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找出保证战略得以实现的业务重点CSF（Crifieal Successful Factors），然后，再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，     

基于物联网的物流配送业务流程再造研究

基于物联网技术理论的发展和物流配送业务服务需求的增长,分析了现代物流业务流程.结合物联网技术应用对物流配送业务的技术改进,在作业调度配载、在途监控、绩效管理信息化等作业环节进行改进优化,实现配送过程信息化、智能化,并与上、下游业务进行物资资源整合和无缝连接.最终形成对物联网环境下的物流配送流程再造设计.     

基于ERP的销售与收款流程中的财务管理控制

企业信息化是以企业业务流程管理（BPM）为基础的，业务流程管理的目标在很多情况下要靠财务管理控制手段来实现。销售与收款流程是企业最为重要的业务流程之一，本文结合JC厂实施ERP的实践，针对该流程中关键业务环节探讨其财务管理控制问题。     

6σ管理在我国企业中的应用及发展

6σ管理是起源于美国摩托罗拉公司的一种现代质量管理方法，目前许多世界著名跨国公司都在应用6σ管理进行有效的企业质量改进、流程再造和管理体系优化等。近年来，随着通用电气（GE）、摩托罗拉（Motorola）等跨国公司在中国业务的不断发展，6σ管理也在我国受到广泛的重视。从目前我国企业推行6σ的情况来看，     

基于物联网的物流配送业务流程再造研究

基于物联网技术理论的发展和物流配送业务服务需求的增长,分析了现代物流业务流程。结合物联网技术应用对物流配送业务的技术改进,在作业调度配载、在途监控、绩效管理信息化等作业环节进行改进优化,实现配送过程信息化、智能化,并与上、下游业务进行物资资源整合和无缝连接。最终形成对物联网环境下的物流配送流程再造设计。     

过程改进方法的新进展（下）

三、快速突破改进方法 1．高效团队（High Impact Team，HIT）HIT项目聚焦于界定过程和优化过程设计的部门。HIT通常包括8—15名成员，他们用1—2周来重组部门。HIT通过界定部门的流程，建立了工作流程图。在确定过程流程后，HIT被划分为几个子组，来处理质量、生产率、     

溢达集团定单管理流程再造分析

香港溢达纺织服装集团（简称溢达集团）作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供需关系的跨国集团，而且成功的流程改进与流程再造已成为业内关注的焦点。溢达集团在流程改进的过程中，除了对现有流程进行深入的分析和理论论证之外，更重要的是本着使用可靠的、已经过充分测试的技术和方法来对流程进行改造的原则，对流程运作过程中的障碍进行清除。定单管理流程再造就是他们其中一个成功案例。     

基于Multi-Agent技术的3PL企业信息门户设计

本文提出以企业信息门户（EIP，Enterprise Information Portal）作为第三方物流（3PL, Third Party Logistics）企业信息系统的表现层，以Multi—Agent技术作为系统智能信息处理实现的机制，探讨3PL企业物流信息系统的设计方案与实现技术，并就相关系统应用架构，多Agent模型及其业务协作流程，以及信息门户中的认证Agent和门户管理Agent等实现机制进行了分析和设计。