试论企业购并后的整合问题

本文以核心竞争力理论为依据,运用理论研究和实证分析等方法,论述:成功的企业购并离不开有效的整合管理。整合工作主要包括:企业战略整合、组织机构整合、人力资源整合和企业文化整合。这四个方面整合工作相互联系、作用,对购并成败起着决定性影响,共同贡献于企业核心竞争力的培育和发展。     

购并整合、供应链管理与企业核心竞争力

本文通过对购并整合、供应链管理与企业核心竞争力之间相互关系的探讨,提出了企业竞争战略系统模型:以培养核心竞争力为企业竞争战略目标;供应链管理为战略思想,包括:客户驱动、竞合观念、战略系统整合及核心竞争力导向;以购并整合与战略联盟为战略手段。战略手段在战略思想的指导下,为企业的战略目标服务。供应链管理思想对企业购并的指导要求购并在目标企业的选择上遵循“关联”原则,有利于企业核心竞争力的提高;能够为顾客创造价值;购并后企业能进行内部有效整合。在整合中,要求从供应链整体结构出发考虑企业内部结构优化;应基于供应链管理的思想进行整合。     

企业并购后的品牌资源整合研究

在市场环境日新月异的今天,企业只有迅速建立核心竞争力才能生存。以品牌为核心和纽带,日益成为企业资本运营的重要机制,在企业并购中,品牌运营已成为企业购并和资源重新配置的重要机制。品牌整合对并购目标能否成功实现有着重要的影响。企业对被收购企业的品牌资源如何处置和整合,发挥优势品牌的最大效用,已成为企业并购中的一个难题。本文旨在通过分析企业在做出品牌整合方案决策时所考虑的因素及选择条件,从而探索性地提出中国企业在跨国并购中的品牌资源整合策略选择模式。     

企业并购中的文化整合问题研究

20世纪90年代以来，随着科技进步和全球经济一体化的日益加快，越来越多的企业运用购并的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段。企业并购从表面上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收．并购的成功与否与企业文化有着密切的关系。因此，购并过程中企业如何进行文化的整合．使之成为新企业的统一文化，适应、促进新企业的发展壮大，应是并购过程中不可忽视的一个核心问题。     

企业购并以后的整合问题探讨

企业购并具有多种经济意义,但现实的企业购并整合中又存在诸多问题,本文就如何加强企业购并以后的整合问题提出了建议。     

企业并购后财务整合相关问题探讨

一、财务整合的目的（一）财务整合有助于企业核心竞争力的培育。企业发展必须拥有核心竞争力的主营业务支撑,而并购整合是培育企业核心竞争力的有效方法。所谓的核心竞争力就是企业综合优势和能力,是企业在长期的市场竞争中形成的,企业独有的智慧和韬略,是企业获取持续竞争优势的基础。核心竞争力的形成有两种形式,     

在多元化发展中培育企业核心竞争力的途径

近年来,多元化经营是现代企业增强实力常采用的手段,核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力,二者并非是没有关系的概念,而是相互影响和促进的。文章对核心竞争力的理论进行评述,论述核心竞争力是企业多元化发展的基础及实现多元化经营的条件,在分析和整合这些理论的基础上,最后提出核心竞争力的来源途径。     

21世纪民营企业核心竞争力的提升——基于供应链管理的观点

传统的企业核心竞争力理论,大都是从企业内部去寻找如何提升企业核心竞争力的途径。文中通过对供应链管理与企业核心竞争力之间相互作用机制进行分析,并就21世纪民营企业面临的挑战进行了初步的探讨,试图从供应链管理的角度去思索如何整合企业内外资源来提升核心竞争力,并在此基础上提出我国民营企业实施供应链管理的几点相应的对策,从而进一步丰富企业核心竞争力理论。     

开发特异资源 营造企业核心竞争力

企业核心竞争力主要由两部分构成:其一是核心技术与核心产品研发和产业化能力;其二是系统运营能力,包括管理创新能力、市场创新能力、企业文化创新能力、资源吸纳整合能力、人力资源开发能力和财务资源战略运营能力,以及这些能力的有机整合。企业处于不同的发展阶段(初创期、发展期、扩张期和衰退期),核心竞争力的内涵和主要表现形式不一样。构成企业核心竞争力的主要要素是企业     

中国路桥企业核心竞争力构建研究

本文通过对核心竞争力的内涵和特征进行梳理,认为核心竞争力既不能只是资源,也不能只是能力,而是两者的有效整合;在对中国路桥企业核心竞争力相关研究文献进行综述的基础上,提出中国路桥企业核心竞争力应当包括核心技术力、领导力、执行力、创新力、品牌影响力五个方面。随后,本文指出中国路桥企业核心竞争力的构建和提升应当注重资源和能力的整合,要依靠内部整合来实现内部的创新,依靠外部整合来提高路桥企业的综合实力,实现差异化竞争。     

谈企业核心能力的构建

企业构建其核心能力有多种可供选择的方式。一般来说，企业核心竞争力的培养有3种途径，一是可以通过企业购并等资本运营的形式来获取核心竞争力；另一种途径是企业内部通过发现，挖掘自身的核心技术和核心产品，并将其培养成企业的核心竞争力；另外企业可以在外部采取知识联盟的形式，与其它企业共同创建新的知识或进行知识转移，从而获得新的核心竞争力；我们应根据企业所面临的外部竞争环境和内部资源状况，选择相应的途径，培养和发展企业的核心能力。     

上海万科：质量与核心竞争力

看一个企业的前景,不仅看一个企业现在是否赚钱,而且看企业有没有自己的核心竞争力.有了核心竞争力,这个企业就能创造需求、创造市场.美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里·哈默尔对核心竞争力的定义是:"在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能."     

并购企业文化整合的实证分析

有形资产和金融资产是工业经济时代企业创造价值的主要来源.但是,在知识经济时代,无形资产正在成为企业价值创造的主要驱动因素.作为企业无形资源的核心--企业文化成了继人、财、物、信息之后企业成长又一重要的战略性资源.在当今市场竞争日益激烈的情况下,已有越来越多的企业运用购并的方式作为规避风险、增强竞争力,扩大组织规模的有效手段.如何管理好并购企业文化整合,本文的研究目标就是利用一个样本群体对并购文化整合情况进行调查和统计分析,找出文化整合的关键变量,以期能为我国目前十分活跃的企业并购的整合提供理论支持.     

中小企业核心员工职业发展创新内在机理探析——以中小川酒企业为例

本文研究表明,职业发展创新显著正向作用于企业核心竞争力,其中晋升机制创新、工作内容创新以及工作氛围创新都显著正向作用于核心竞争力;工作氛围创新是晋升机制创新与核心竞争力之间完全中介效应的缔造者,是工作内容创新与核心竞争力之间部分中介效应的缔造者;工作内容创新对中小企业核心能力提升的效用最大。因此,中小企业深度调整将打破企业竞争格局,对中小川酒企业而言,挑战与机遇并存。核心员工是创造企业自身核心能力的各种资源的载体,创新是实现这些资源重新整合、促进企业成长的有效途径。     

企业购并后的文化整合与品牌规划

在企业竞争环境日趋激烈的今天，企业购并已成为企业整合资源与产业、谋求发展与做强的重要战略之一。2003年，总部位于广西北海的银河集团通过购并四川广成车辆制造有限公司和四川省公路机械厂．进入卡车整车制造领域，并组建四川银河汽车集团有限责任公司。开元汉威品牌营销管理有限公司承担了其购并后的文化整合与品牌规划任务，旨在为购并后的银河汽车植入银河集团的核心价值理念，并制订富有竞争性的品牌战略，规划品牌发展的脉络和架构．为企业打造一个行之有效的品牌管理与识别体系。     

企业购并:文献综述和案例

一、企业购并理论的文献综述企业购并包括任何一项由两个或更多个实体形成一个经济单位的交易。购并分为几种不同的方式:横向型购并涉及到两个从事同类业务活动的企业;纵向型购并涉及到某项生产活动的不同阶段;混合型购并涉及到从事不相关类型经营活动的企业。混合型购并又分为     

基于电子商务生态的中小企业坛心竞争力构建

随着信息技术的发展。市场竞争出现了新的格局，企业的核心竞争力也开始发生变化。企业要想在激烈的市场竞争中获得较强的核心竞争力，仅仅依靠加快推出新产品、服务和进入市场的速度等方式已经很难奏效。核心竞争力理论的创始者普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识...     

企业购并后的品牌整合管理

随着全球经济一体化的来临,跨国家、跨地区、跨行业的企业购并行为渐成热点。购并指企业间的兼并和收购,英文称为Merg-ers and Acquisitions(简称M＆A),是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现资本扩张和业务发展的手段.是企业资本运营的重要方式。2004年12月8日.联想集团以12.5亿美元收购了IBM的PC业务,其中包括著名的"Think"品牌及相应标识,此举使得购并再度成为关注的焦点。无论是"蛇吞象"的豪举,"大鱼吃小鱼"、"快鱼吃慢鱼"的无奈,还是企业间"强强联合"的雄心,购并已经成为一股强大的力量,推动企业向更高层次、更大规模、更富竞争力的方向发展。购并后,品牌整合管理的课题也就越来越提到议事日程上来了。     

核心竞争力的迷雾性

核心竞争力是企业的元竞争力,是企业整合骨干竞争力的元能力。它具有一定的迷雾性,迷雾性是指不同企业的核心竞争力具有普遍的差异性、多样性、一定程度的模糊性和不确定性,不存在一般的适用于所有企业的核心竞争力。     

企业购并中的人力资源整合策略

<正>购并企业都希望通过购并创造梦幻团队和梦幻组合,使企业的营业和市场占有率得以提升或是扩大产品和服务,提高资本运作效率,甚至还有些公司希望通过购并来带动股价上扬。但是,实际购并后所产生的结果有时为什么会与初衷相违背呢”根据美国《CFO》杂志对500大公司所做的调查发现,有45个有购并经验的公司的CFO认为“人”所产生的问题是造成整合失败的重要因素。因此,实施有效的人力资源整合策略是确保企业购并的关键。