兼并与收购中目标企业的价值评估

本文阐述介绍在国际并购中流行的对目标企业的价值评估模型--基于收入与资产的模型,对嫌并、收购中的企业及管理者将有所帮助.     

收购与兼并：一项关于整合的游戏

收购与兼并一向都被企业领导者视为一项危险的交易。组织如何保证在收购与兼并后能够为企业真正带来价值？     

基于广义资源观的企业并购整合的价值创造

并购是重新配置资源有效机制,而并购后的整合是提高社会资源配置的有效手段。并购后整合是否能实现价值的创造是决定企业是否进行并购的重要决定因素。基于广义资源观,探讨了并购后整合的价值创造机理,认为在企业并购中资源、能力和知识的转移是可以实现的,但因要素特性不同和转移过程中遇到的影响因素不同使得其转移的过程和难度有所不同。在企业并购中,经过长期学习积累起来的、以知识为主要形态的无形资源、隐性知识和核心能力的转移难度就很大。无形资源、隐性知识和核心能力的转移难度与这些要素的特征有直接关系。     

我国企业并购中价值创造存在的问题及建议

企业并购一直是理论界关注的热点话题.尤其是在经济全球化的大背景下,企业并购成为推动企业发展、产业发展升级的重要途径.企业扩张规模及增强实力,当然可以通过企业本身的资本积累内涵式发展来实现,但同时企业间的兼并与收购不失为一条重要途径.并购的目标是要实现价值创造,只有实现了把企业并购理论与并购实践结合起来,推动企业并购的发展,从而推动企业的业绩提升,实现并购中的价值创造.本文在阐述企业并购价值创造理论的基础上,剖析了我国企业并购中价值创造问题,提出了对企业并购中价值创造存在问题的对策.     

并购整合中价值创造的实现过程解析

经济全球化是当今世界发展的大趋势,随着经济全球化进程的加快,国际竞争的加剧,跨国并购成为跨国公司国际化的主要方式。而跨国公司选择跨国并购的主要原因在于并购可以为企业创造价值。并购后能否实现价值的创造是跨国公司并购成败的决定因素。因此,深入分析跨国并购价值创造的实现过程对于成功的跨国并购具有重要的意义。     

兼并与收购在银行发展中的作用

本文将着重探讨兼并与收购能否真正如“微观效应”所言使得银行业能从多元化金融服务中受益．将特定的产业风险与协同效应的影响最小化。建立资产或经营管理互补以及经济规模等,从而提高银行的成本效率和利润效率。     

CIS与并购后企业价值整合模式探讨

并购是企业进入更广阔的业务范围与市场领域,使企业快速发展的重要方式。然而,许多并购后的企业由于缺乏整合措施,并没有实现企业价值最大化的目标。本文认为并购后的整合是关系并购成败的关键因素,而导入CIS对企业并购后价值整合有重要作用,本文重点探讨了CIS在并购后企业的价值整合模式。     

试论企业并购整合中的几个误区

企业并购整合是一项技巧性极强的工作,需要充分的相关知识和行之有效的实际操作技能,没有可供套用的通用模式。每项整合都要面对差别巨大的组织结构、经营战略和企业文化,由于操作环境复杂,企业很可能会陷入整合误区,关键在于能否适时调整整合计划和战略,保持和创造企业的竞争优势,实现高层次的并购整合。     

我国企业并购后整合问题研究

企业并购后整合研究既是目前并购实践提出的必然要求,也是丰富和完善现有并购理论的客观需要,这对于当前的经济重组更具有特别的现实意义,我们国家企业并购起步较晚,并购整合理论还不成熟,本文借鉴了成功的经验,对兼并整合后的问题进行了研究和探讨。     

基于兼并收购的企业文化整合模式

随着经济的全球化发展,企业间的并购行为已成为普遍经济现象.成功的企业并购某种程度上取决于文化整合的成功与否.本文对企业文化整合模式及影响文化整合模式选择的因素进行了研究,并提出文化整合过程中应注意的问题.     

跨国并购的品牌资源整合策略选择

在跨国并购中,并购双方品牌资源的整合是跨国并购整合管理的重要内容之一。并购方可以选择的品牌资源整合策略主要有:品牌收购、品牌租赁、贴牌、使用自有品牌、树立本土化的新品牌等。在对各种整合策略进行比较分析的基础上,以中国企业跨国并购案例为样本,选择MNL离散选择模型,对企业跨国并购的品牌资源整合策略选择问题进行实证分析。     

Ethical Customer Value Creation: Drivers and Barriers

There is a long-standing discussion on the positive interactions between enterprise value creation and business competitiveness. The corporate value can be seen as being created from three major sources within the cycle – from employees, from processes, and from customers or investors through reinvestment. To achieve competitive advantages, a firm must create more value than its competitors in the industry. Emphasizing that, firms should explore the positive drivers of customer value creation, allowing for a true value creation that will lead to increments in competitiveness. In reality, however, there are also barriers that hinder customer value creation. Targeting the above issues that have not yet been explored or analyzed, we have collected related literature at the first stage. Based on these presumable assumptions, this paper then conducts an empirical study by surveying and analyzing the relevance given by the investigated leading machinery measuring equipment firms in Taiwan, regarding the concerns as drivers and barriers in relation to customer value creation. This paper especially aims to answer several key questions: What drivers revolving around employees and processes can facilitate the organization to create more value for its customers? Conversely, what barriers block the organization from creating value for customers in examining the same dimensions? Does value creation direct an organization’s profitability and competitiveness? Our questionnaire survey results show that the most recognized and agreed drivers of customer value creation in consideration of employees are “distinctive skills”, “personal experience”, “learning and training”, and “team work”; and, in regard to the firm’s processes, the key drivers are “innovation and evolution”, “R&;D capability”, and “capability for differentiation”. Conversely, the most recognized and agreed barriers to customer value creation in relation to employees are a “distrustful environment” and “inadequate knowledge”; and, in terms of processes, they are “short of core technology”, “poor resource support”, and “bad services and attitudes”. Furthermore, our in-depth interview outcomes reveal that “capital sufficiency” and “mergers and acquisitions” are in practice considered to be other important customer value creation drivers; in contrast, “cultural and structural barriers” and “short of mechanisms to measure customer value creation effectively” are viewed as additional critical barriers to customer value creation.     

并购整合趋势下的经济型酒店创新经营模式研究

经济型酒店已在国内酒店市场占有较高市场份额,并呈现出强劲的增长势头。伴随国内大众旅游市场的发展,经济型酒店仍然存在较大的发展空间。一些大型的经济型酒店基于雄厚的实力纷纷开始并购整合经营不善的型酒店,进一步扩大市场规模。当前经济型酒店存在的问题是服务水平有所下降,业绩下滑,这不能不引发人们对现有发展模式的思考。各大经济型酒店集团在并购整合和创新经济模式方面,应做好加强直营店与加盟店的内部分类管理,实现自有品牌与并购品牌的整合及差异化经营,合理推进品牌升级与市场转移,创新经济型酒店风格,提升吸引力,以此来实现整个行业水平的提高。     

论并购企业的文化整合

本文认为,企业文化具有异质性和重组性,不同的企业并购重组,必须对不同的企业文化进行整合,有效的文化整合可以改良和完善企业管理,使并购双方真正形成一个有机整体.企业并购后的文化整合应从企业价值观念、企业制度文化、企业物质文化三个方面进行重塑.在实施文化整合过程中,要注意与被并购企业员工建立伙伴关系,加强对被并购企业职工的文化培训,建立被并购企业员工心理调适机制,注重其情绪的引导和管理,要把握适度的原则,循序渐进,逐步融入.     

并购整合研究综述

并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证,因此这是一个值得研究的领域。整合的风险来自于整合的复杂性,整合的过程识别了整合所需要经历的各个关键阶段,整合的内容则明确了各个阶段的任务,而整合的策略通过对整合模式和经验的研究,为整合提供了具体的指导     

银行关联对企业并购投资的影响研究

从银企关系的视角分析银行关联是否影响企业并购概率及结果,重点考察银行关联对我国并购及并购绩效影响的作用机制。使用2006-2012年我国上市公司数据,实证检验结果发现：银行关联显著增加了企业并购概率,且董事会银行背景关联和银行股权关联都显著增加了企业并购的概率;银行关联公司的并购绩效显著低于非银行关联公司,董事会银行背景关联对企业并购的影响有限,股权关联显著降低了企业并购的绩效。这说明,银行关联促进企业并购的发生,但银行关联特别是股权关联降低了并购绩效。     

管理劳动:价值创造及财富分配

目前,非实体性生产要素的作用在现代经济中日益突出。作为一种非实体的生产要素,管理劳动者具有稀缺性的特点。管理劳动不仅改变了传统的以实体性生产要素为特点的生产关系结构,而且改变了传统的财富分配关系。因此,管理者的收入包括两方面:一方面获取工资,另一方面参与剩余价值的分配。     

浅析饭店的价值创造——基于需求与供给观点

增加收入的需求管理观点和降低成本的成本管理观点是分析饭店创造价值的两种对立观点。两种增加价值的方式决定了饭店在经营过程中可以采取客户关系管理、质量保证、定制化服务、成本控制管理四种策略 ,从而获得持续的竞争优势。     

跨国购并中企业文化整合策略

跨国购并正成为我国企业快速进入国际市场的主要战略手段。早期日本及国内的若干案例表明跨国购并的绩效并不乐观,而文化间差异是导致跨国购并失败的最根本原因。根据购并公司文化包容性与购并双方业务相关性的不同匹配状况提出了四种企业文化整合策略,并提供相关实施建议。     

Integrating Pragmatism and Ethics in Entrepreneurial Leadership for Sustainable Value Creation

The relationship between entrepreneurship and ethics has largely been characterized as antithetical. In this article we develop a conceptual model integrating pragmatism, a philosophical approach that emphasizes experimentation and action characteristic of entrepreneurial leadership, with ethics to suggest that the two are not incompatible and that sustaining entrepreneurial leadership for value creation necessitates ethical action to build legitimacy. Case studies from the United States and India highlight the necessity of infusing pragmatism with ethics for sustainable entrepreneurial leadership.