"差异化网管"构筑营销新势力

本来的竞争更注重“以客户为中心”的多元化营销．如果移动企业的业务分析体系不能整合更多的数据．分析模型不能更精确，网管系统不能更主动地发现故障，解决隐患．服务不能更周到．我们将逐渐丧失优势。以下笔提出提升综合网管性能的几点建议。     

IBM如何打造领导力?

在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上,IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中,IBM同样名列榜首。不可否认,IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧,并凝聚在IBM自己的领导力培训里,启发和培养了一批批IBM领导团队,进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。现实当中,很多人都把领导力狭隘     

问"老大":你是称职的经理人吗?

企业出了问题或是遇到形势变化难以辨别方向的时候，常常听到经理人即所谓团队“老大”对下属或多或少地抱怨。诸如缺乏人才，中层领导能力不行、员工责任心差，等等。当然，企业做事不成功原因一定是多方面的，但其中最主要的原因无疑是经理人问题。     

管理知识型员工须提升领导力

随着社会的不断进步与企业的高速发展,现代企业的人才结构正在发生变化,逐渐进入知识型员工的时代。据彼得·德鲁克     

宽带薪酬实现分配差异化

在传统的企业管理中，员工要想增加薪酬，只能“千军万马，唯闯垂直晋升独木桥”：走企业管理领导职位。孰不知，企业管理领导职位是有限的，对于大多数人来说，只能是“可望不可及”。同时也存在一种现象，一些业绩突出、成就大的员工被拉上管理岗位，推上领导岗位，结果却导致管理效率下降，原因是他们搞管理、做领导，并非专长。如何破解这些难题，宽带薪酬制度或许是个可选方案。     

善待"跳槽"员工

近年来,员工“跳槽”现象时有发生。对员工“跳槽”,我们的企业领导大多是不高兴的,自觉不自觉地采取了一些简单粗暴方式或者冷淡的态度,特别是对“跳槽”到竞争对手企业的员工,更是冷漠有加。这样,往往使走的员工心存不满,使留下的员工心灰意冷。笔者认为,我们应该客观地看待员工“跳槽”现象,善待“跳槽”员工。善待“跳槽”员工是平等、自由的     

新业务成功的"金三角"

随着价值链的不断裂变，新业务成功越发依靠各环节的通力合作。任何“链条”出现瑕疵，都会影响新业务的成功。新业务就像“玫瑰”，美丽但有刺，稍不留神就会被扎痛。正是由于企业屡屡被“扎”，所以需要我们深入研究新业务．昭示风险的藏身之处，挖掘成功的核心要素。使企业在欣赏新业务这朵“玫瑰”时不要被“扎”。[编者按]     

对员工"管"是手段"用"是关键

在企业，管理者与被管理者——普通员工是一个对立统一体——有一致的利益．同时又是矛盾的双方。在这对矛盾中．大多数情况下．管理者处于矛盾的主要方面．换言之．矛盾是否处理得好主要取决于管理者。聪明的管理者不是凌驾于员工之上．对员工颐指气使，更不是把员工当“坏人”，警惕地关注着他们的举动．而是与员工休戚相关、相互理解．不仅共同成长，还常能创造出不俗的业绩。这些管理者深知．对员工管理不是目的．使用并充分发挥他们的作用才是关键。那么．作为管理者．怎样才能与员工建立这样的关系呢？     

排除差异化战略执行的障碍

1．差异化战略必须由高层往下开展。不管企业的结构或其业务形态为何，差异化服务战略计划必须由高层管理阶层开始推行，并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基层开始。最高执行者必须主动支持差异化战略，不仅要有财务上的支持，而且要积极地以一种指导式、提起式，甚至鼓舞的方式加以支援，让每个员工均清楚了解差异化战略的重要性。     

排除差异化战略执行的障碍

1．差异化战略必须由高层往下开展。不管企业的结构或其业务形态为何,差异化服务战略计划必须由高层管理阶层开始推行,并向下渗透到整个企业,而不是由中层或基层开始。最高执行者必须主动支持差异化战略,不仅要有财务上的支持,而且要积极地以一种指导式、提起式,甚至鼓舞的方式加以支援,让每个员工均清楚了解差异化战略的重要性。     

差异化战略失败的思考

单纯认为只是在产品上体现差异就是差异化战略的企业,很显然已经在曲解差异化战略的精髓。必须承认,差异化战略的终极目标就是使满足顾客需求的方式上具有竞争优势。然而,这种满足的方式决不会仅仅是产品层面,而且也包括围绕产品为中心的所有其他相关环节或手段,如服务、营销模式和品牌诉求的差异将十分有利于企业真正树立差异化战略的竞争优势。     

"法家制企"与"儒家待人"--制度化、人性化管理在郑州联通的应用

一个企业领导者,在管理一个企业时,如何建立制度、是否体现人性,对企业的发展至关重要,它决定一个企业的文化建设走向。笔者认为,一个企业领导者应当采用“法家制企”(即制度化)与“儒家待人”(即人性化)相结合的思想,认真处理好二者关系,避免任何认识上的片面性。“法家制企”(制度化)与“儒家待人”(人性化)是一个紧密结合的整体。制度化属于“政治”建设,属于“政治”文明;人性化属于“思想”建设,属于“精神”文明。二者郜有其独特地位和功能。制度化以其权威性和强制性手段规范员工的行为,人性化以其感召力和劝导力提高员工的思想认识和道德觉悟。     

差异化战略失败的思考

单纯认为只是在产品上体现差异就是差异化战略的企业,很显然已经在曲解差异化战略的精髓。必须承认,差异化战略的终极目标就是使满足顾客需求的方式上具有竞争优势。然而,这种满足的方式决不会仅仅是产品层面,而且也包括围绕产品为中心的所有其他相关环节或手段,如服务、营销模式和品牌诉求的差异将十分有利于企业真正树立差异化战略的竞争优势。     

"蛋糕"是这样做大的--山东联通差异化营销战略的探索与实践

“竞争战略之父”迈克尔·波特指出,企业要想在市场竞争中生存,要么具有成本优势,要么实行差异化战略——有差异才能有市场,才能在同行业竞争中立于不败之地。近年来,全国质量效益型企业——山东联通通过在产品、渠道、服务等方面实施差异化战略,全面确立了市场竞争优势。从2000年开始,山东联通业务收入连续三年增长幅度高出省内同行业平均水平30个百分点,市场占有率年均递增3个百分点,2003年底,综合电信业务用户超过1330万户,比1999年增长34倍。2004年,在市场竞争异常激烈的情况下,山东联通依然取得收入增幅超过20%、利润增幅突破40%、净增用户300万的良好业绩,实现了企业做大做强做优的目标。     

"橙色蔓延"--福州移动全面开展品牌文化下乡活动

福州移动利用公司成立五周年的契机,以“橙色蔓延”为主题开展了品牌文化下乡活动,将企业文化的传播与品牌文化的传播结合起来,实现了品牌文化内涵的延伸,扩大了品牌的号召力,也促进了业绩的提升。     

文化为"魂"--江苏连云港电信企业文化建设记略

有人说,文化是企业管理之“魂”,是企业创新发展的不竭动力;还有人说,企业文化是“纲”,纲举才能目张。江苏连云港电信分公司领导则认为,“魂”也好,“纲”也罢,如果只把文化当作口号,那就如同在干枯的河道上标刻水流的高度和痕迹一般,没有河水,刻度就失去了存在的意义。如果一个企业没有把文化植入到员工的理念、行为当中,企业文化便成了干枯的河道,又怎能谈得上规范河水的流向呢?因此,连云港电信提出要让文化“落地生根”,就要一手抓发展,一手抓企业文化建设,努力打造服务文化、典型文化和“人本”管理文化,用企业文化凝聚并激励广大员工,促进企业快速健康发展。     

企业的"问题管理"

所谓问题管理，就是持续不断地挖掘问题、研究问题、解决问题的一种管理方法和管理流程。     

多一些这样的"特殊分析"

一家电信分公司举行了这样一次特殊的分析活动:为全体员工播放服务暗查暗访录像带,自我“曝光”,揭丑点评,对照改进;同时,对体现优质服务的人和事予以表彰奖励。笔者觉得此举颇有新意。可以肯定:揭丑不掩短才能提高服务质量。笔者亦希望各地的电信运营商能多一些这样的“特殊分     

差异化补贴对“我的e家”品牌发展的影响及启示

在中国电信＂我的e家＂品牌发展过程中,差异化补贴起到了至关重要的作用。通过差异化补贴,刺激客户选购适合其全家通信支出的＂我的e家＂系列套餐,不仅在短时间内迅速扩大了品牌客户的规模,还换来客户最低消费和在网时长等承诺,提升了客户价值,为进一步的品牌建设奠定了坚实基础。而这在不同时期都有着具体的表现。对于中国电信来说,只有总结以往经验,根据不同发展阶段的重点不断赋予差异化补贴新的内涵,才能有效提升品牌价值,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。     

创新管理稳步拓展--论中国移动存续企业的新老"三化"建设

作为中国移动的重要组成部分．存续企业目前拥有100多亿资产．年收入30多亿。存续企业是伴随主业上市而应时成长的．5年来．在规范管理，清理整顿、建章建制等方面取得了显著成效——人员逐步稳定．业务发展方向逐渐清晰．企业运转逐步走上正常轨道，中国移动一改过去办三产单纯为增加职工收入．为局部利益的狭隘目的．将存续企业当作集团公司的重要组成部分．当成仅在专业上与主业不同的事业经营发展．经过5年运营，不仅提升了企业管理水平和员工队伍素质．走出了前人没有走过的道路．而且在国企改革．创新管理方面迈出了坚实的步伐。 回顾存续企业走过的道路．中国移动始终坚持了“有所为有所不为”的发展原则．通过一系列整改措施．实现了存续企业管理的规范化和正规化。这个过程可以概括为前期的“集中化．阳光化、规范化”即“老三化”管理．和目前正在逐步实施的“服务社会化．岗位竞聘化．企业股份化”即“新三化”管理。本文将详细论述中国移动存续企业的“老三化”和”新三化”建设。[编者按]