称重中国上市公司董事会——“中国上市公司董事会金圆桌奖2006-2007”述评

董事会作为公司经营发展的决策中心,作为股东利益保护的执行中心,在中国上市公司的公司治理中得到越来越多的关注。董事会产生于公司股权分散化过程中,作为股东的受托者,在股东和管理者之间寻求权力与责任的平衡。鉴于中国上市公司脱胎于国有企业和以家族控制为主的非国有企业,其股权结构是典型的“控股股东-非控股股东”的二元结构,约束控股股东利益攫取行为,保护非控股股东利益也是董事会必须承担的责任。     

董事会,赶紧智慧起来

正董事会正在悄然发生转变,那些不创造价值的董事会将被无情淘汰长期以来,董事会大多数时候成了"花瓶"或"橡皮图章",董事会治理研究者Ralph Nader笑称董事会是"被戴绿帽子的家伙",他们总是最后一个知道管理者犯错。然而,随着欧美国家的一系列公司治理丑闻曝光,董事会在防止股东损失中表现拙劣,甚至是愚蠢,在"股东积极主义"的推动下,投资者不再是"用脚投票"     

董事会独裁“入伙”？不

为避免出现入伙决策可能对部分股东造成不利,已有研究给出了几种解决方案,包括扩大异议股东股权回购请求权制度的范围、通过公司章程规定公司是否可以参与合伙、投资合伙的资金总额、单项数额等以及立法禁止董事会决定参与普通合伙企业等     

实施多元化经济战略 把企业推入发展的“快车道”

<正> 座落在泰山脚下、驰名中外的桃乡大地的山东傲饰集团是一个由小到大、由弱变强的企业;也是一个从“小舢板”到“联合舰队”再到“航空母舰”实现“三级跳”的成功企业;更是一个以服装业为龙头,以印刷业、酿酒业、装饰业、商品零售业等为两翼的跨一、二、三产业多元化经营的省级企业集团。该集团辖肥城傲饰制衣有限公司、肥城金隆制衣有限公司、肥城正大商场、肥城新华印刷有限公司、肥城升华彩印包装有限公司、肥城康王酒业有限公司、肥城装饰总公司和肥城傲饰农贸有限公司等企业。现有员工5300人,拥有总资产5.9亿元。     

创建“幸福嘉电”指标体系

近年来,"幸福社会"、"幸福企业"等字眼频繁进入社会大众视野,"提升幸福指数"成为各级社会组织发展的导向和目标。浙江浙能嘉兴发电有限公司(以下简称公司)将打造"幸福嘉电"作为企业发展目标。在幸福企业建设的实践过程中,公司对幸福指标体系进行了深入探索研究,构建了一套具有战略导向、能充分反映员工幸福现状且符合发电企业特征的幸福指标评价体系。构建指标体系明确原则和思路,搭建体系框架结合发电企业特征,公司首先构建了"幸福基础公式",即"幸福度=企业幸福因素×个人幸福因素×设备幸     

股东价值头号警报

因战略失误而导致企业价值大幅滑落的公司占到调查样本的81%,战略风险是侵害股东价值的头号原因,始终是各行业、各地区公司市值大幅跌落的最重要原因。进一步可以发现,战略失误在金融服务业特别严重,欧洲的经营问题比美国和亚洲更多     

中国上市公司的“多元化陷阱”

"不要把鸡蛋放在同一个篮子里",这条在资本市场几乎可以称之为"黄金律"的投资组合理论,在企业的业务经营中也被广泛应用。中国上市公司中,同时涉足几个不同竞争领域或产业部门的企业占绝大多数,只有少数几家公司专注于主营业务。在过去几年中,上市公司选择多元化呈现总体上升的趋势,有些企业还涉足了与主营业务关联度很低的领域或部门,引起了社会的极大反响,例如,武钢养猪事件,航天科工等非地产央企经营房地     

国企财务管理的“数”与“术”

财务管理是企业管理的重要组成部分,是企业经营的综合性反映,能源企业的财务管理应深入企业生产经营的各个环节,贯穿企业经营全过程,并在企业经营管理决策中发挥重要作用。特别是在国有企业全面进入高质量发展阶段,财务管理与决策更显重要。但在实际工作中,国有企业的财务管理中只统计、无建议,只有数字、没有策略的现象普遍存在,财务管理没有发挥其应有的作用。     

“五大战略”推动大红门服装服饰创意产业区发展

大红门服装服饰创意产业区是2008年北京市文化创意产业领导小组认定的文化创意产业集聚区之一。2009年,南苑乡政府将实施五大发展战略,全力推动大红门服装服饰创意产业发展,最终在CBC地区形成以设计为龙头,以时尚为核心,以品牌为支撑,以产业链为纽带,以市场交易为基础,以现代服务业为保障的北京时装之都核心区。一是人才战略,集聚名师、名模、名家,     

企业多元化经营的动机分析

一、引言 当一个企业发展到一定的规模时,必然会面对这样一个问题：是否进行多元化经营？要回答这个问题就要说到企业进行多元化经营的动因。企业多元化的动因是由公司实施多元化战略的内外部刺激因素/诱因（incentives）,以及管理者在不同目标函数下追求多元化的动机（motives）共同构筑的。     

从“融入”走向“融合”

"走出去",从动机来说,是一种责任的交叉,既是经济责任也是政治责任;"走出去",从策略来说,是一种艰难的选择,面对西方政治力量和媒体的蓄意妖魔化,是甘于产业链的底端还是摆脱束缚,实现全产业链的多元化经营;"走出去",从管理来说,它的本身就是一家企业不断成长,不断学习的过程。     

从“发展”想开去

众所周知,"发展"是企业的第一要务。当今社会,发展态势咄咄逼人,面对千帆竞发、百舸争流的大发展潮流,大发展是识务,小发展是失误,不发展是错误。小胜跟大胜比即为败,慢速跟快速比可谓停,小进跟大进比亦为退。不发展     

不同管控模式下的多元化风险

在行政管理型、财务控制型、战略管理型集团管控模式下,施工企业多元化经营与管理的风险何在?如何规避集团多元化发展的管控风险?多元化战略是大型施工企业集团发展的重要战略选择。一方面可帮助集团充分利用现有资源,实现资源共享,产生协同效应;但同时也会造成集团资源分散,管理边界扩大,管理难度增加,效率下降,导致风险增加。因此,多元化成败的关键在于对风险的规避,集团对多元化业务管控的风险是其中一个非常重要的风险。     

西藏药业“双头”悲剧

正由于我国长期受集权文化的影响以及股东的成熟度较低,大股东之间的过度制衡,极易导致频繁的控制权争夺,使决策效率下降,甚至带来更加严重的代理问题,西藏药业堪称典型西藏药业于1999年7月21日在上海证券交易所上市,第一大股东西藏华西药业持股57.03%,引入机构投资者新凤凰城后,两大股东持股相当,形成"双头"股权结构,因公司发展战略、管理机制、人才激励等存在分歧而内耗不断,激烈的控制权争夺导致治理风险频发。     

中国石油企业“走出去”二十年——基于中国石油天然气集团公司海外投资业务视角

中国石油天然气集团公司海外投资业务发展大致经历了探索发展(1993-1996年)、基础发展(1997-2002年)、快速发展(2003-2008年)和规模发展(2009年以后)四个阶段,每一阶段都有不同的发展战略。20年来,中国石油海外投资业务实现了跨越式发展,形成了一定的规模和实力。截至2012年底,中国石油在海外31个国家管理运作着82个油气投资项目,形成了集勘探、开发、管道、炼化于一体的完整产业链,以及兼顾陆上和海上、石油和天然气、常规油气和非常规油气的资产组合。未来中国石油将继续强化资源保障、发挥整体优势、立足专业管理、实施差异化运营,继续推动海外投资业务实现规模、有效、可持续发展。     

推进企业“内部市场”管理机制

为了适应中吴晨光化工研究院的改革和发展新形势，满足企业发展战略调整和转移的新要求，再造企业的市场竞争优势，晨光院决定在全院范围内推行”内部市场”管理机制建设工作。为了更好地落实经营管理责任。加强企业内部经济效益核算。引入市场机制，强化市场意识，建立“风险共担、利益共享“机制，规范完善企业经营目标责任制，促进企业狠挖内潜，增强市场竞争能力。为适应建立“内部市场”管理机制的新要求，引入管理会计核算办法和手段，     

用“相马+赛马”应对人力资源风险

在施工企业多元化发展进程中,如何规避人力资源风险,为企业的多元化战略提供坚强的人力资源保障,是施工企业管理者需要从战略层面认真思考的严肃课题。"相马"与"赛马"在中国几千年的传统文化中,人们十分推崇"伯乐相马"。客观地来说,"相马"原理也不失为一种选才方法,历史也证明了历代确实存在以独特眼光鉴别某类人才的"伯乐"。然而,在当今企业实施多元化发展的战略中,对各类人才的需求是多元化的,对每类人才评价的标准、学历、专业、禀赋、性格差异很大,许多人又提出     

打造“浙中第一建”品牌

以战略管理推进品牌建设金华一建在改制后确定了“创建省内知名、国内一流总承包现代企业集团”的发展目标,2001年制定了三年发展战略规划,2003年推出了第二次创业发展规划。六年来,金华一建围绕品牌战略,着力进行管理创新和制度创新,完善法人治理结构,努力提高公司高层领导的科学决策水平,逐步实现了由传统管理向战略管理的转变。     

突破“瓶颈” 全方位实施精细化管理

精细化管理是以科学发展观为指导，全面树立“精益求精、追求卓越”的管理理念，在职工中树立精心细致的工作作风，精打细算的经营理念，精耕细做的操作方法和精雕细刻的产品质量．使之成为职工的行动指南和目标导向，构建适应市场竞争的经营机制和精细化管理体系．实现高效率低成本的工作质量。     

“过程节点控制法”的创新实践

通过长期的管理实践和探索中可以发现，企业管理实际上是针对组织内不同层次、不同类别、不同周期的过程活动进行管理，管理的核心就是对过程进行有效的控制，使所有的过程都在企业的战略目标导向下，沿着正确的发展路径，最终实现目标。近年来，大唐耒阳发电厂结合火电厂的生产经营特点，认真吸取现代管理中的优秀管理思想和方法。