管理咨询公司在并购整合业务中的价值体现

管理咨询业是紧随社会信息化和现代化步伐而兴起的现代产业,管理咨询公司在企业并购整合业务中扮演着不同的角色,从而体现出不同的价值。本文主分别从并购动机和目的、并购方案策划和制定、商务谈判协调、并购之后的整合等多个业务环节进行阐述,从而说明管理咨询公司在企业重组并购业务中所扮演的不同角色。另外,从人力资源整合和企业文化资源整合两个角度对管理咨询公司所体现的核心价值进行不同角度的阐述。最后,对管理咨询公司今后的业务发展提出了相关建议。     

如何在兼并重组后的地方煤矿开展企业文化建设

我国煤炭工业“十二五”发展思路主线就是整合、调整、升级,其中包括支持大型煤炭企业兼并重组中小煤矿.2009年,国内煤炭行业开始了最大规模的一次整合.河北省的步伐相对稳妥一些,采取了由国有大矿对相邻地方煤矿进行先托管后整合的形式.并购重组后的地方煤矿整合涉及诸多方面,从一些兄弟省实践情况看,前期整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合,而企业文化整合相对滞后,存在的问题亟待解决     

简析中国企业并购后的有效管理

目前中国在第三次并购的热潮中出现了许多现实问题,本文通过综合分析并购的动机,以及目前存在的主要问题,提出了企业并购后如何进行整合,以及有效管理,指出了并购后企业的生存之道。     

企业并购之重中之重:整合——上海JW公司并购NX公司后整合方案设计及实施

企业并购流程涉及多个环节,在支付交易对价后,并购交易就完成,进入更重要的整阶段,并购不易,整合更难,需要明确整合目标,制定整合计划,并推动整合的实施。整合包括战略、管理、财务、人力资源、企业文化各方面的整合,为保证各个环节有效推进,需要采用适当的整合技术。本文以JW公司的整合活动为素材,主要分析评估了JW公司在完成对广东NX公司收购后进入更为艰难的整合过程中采用的整合管理技术,及整合管理技术在整合流程中的具体应用。     

浅议海外并购后的整合管理——以机电股份并购PTG为例

海外并购后的整合管理包括并购企业对被并购企业在目标和战略定位、管理模式、人力资源和文化方面的整合是决定整个并购成败的关键。然而许多企业在实践过程中往往只重视并购前期的工作,忽视了并购后的整合管理,最终导致并购失败。文章致力于研究海外并购后的整合管理。第一部分阐述了中国企业海外并购的现状,第二和第三部分分析了海外并购后整合管理的内容和重要性,第四部分结合重庆机电股份有限公司(以下简称机电股份)并购英国精密技术集团有限公司(以下简称PTG)后的整合管理案例,旨在通过机电股份在并购PTG后的采取的整合措施发现整合管理对并购的成效和问题,最后提出了改进方法。并购以后,机电股份为PTG建立了准确的发展目标和战略定位。PTG的发展方向从单纯的机电股份子板块中的一个分支转变为机电股份并购和融资平台,机电股份利于其地理优势将其打造为公司切入国际资本市场的桥头堡。     

上市公司并购的整合研究

并购战略是公司快速发展的主要方式,但是相当多的公司并购案例以失败告终。现有研究认为, 缺乏并购后整合措施是影响并购战略实施成功的主要原因。分析影响并购成功的风险因素,根据并购公 司自身的情况,有效实施并购后的整合管理是公司并购成功的关键。     

上市公司跨国并购中的公司治理问题——以万达并购美国AMC为例

随着市场经济的不断深化,我国上市公司更加青睐通过跨国并购的方式实现企业规模扩大、战略转型及资源配置等战略目标。但是由于跨国并购交易面临极其复杂的环境因素,近年来我国跨国并购的绩效都差强人意。企业在实施"走出去"战略的过程中,公司治理问题的风险控制是跨国并购成功与否的关键因素。以万达并购美国AMC为例,对上市公司跨国并购中的公司治理问题进行分析。通过分析案例的并购背景、过程以及在战略决策、融资及管理整合方面的风险,从公司治理角度提出完善外部配套条件及加强内部治理机制的防范措施。     

企业并购成本探析

并购成本是主并企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。企业并购成本过高、并购管理成本上升、并购成本测算不准确、对整合成本重视不够是目前我国企业并购成本管理方面存在的主要问题。并购过程中必须对并购成本进行全面管理,以便控制和降低并购成本。     

企业并购成本探析

并购成本是主并企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。企业并购成本过高、并购管理成本上升、并购成本测算不准确、对整合成本重视不够是目前我国企业并购成本管理方面存在的主要问题。并购过程中必须对并购成本进行全面管理,以便控制和降低并购成本。     

试论企业并购中的文化整合

目前，并购浪潮席卷全球，并购主要是通过两个公司合并以获得协力优势。但许多并购都没有达到预期期望。文化整合失败是其一主要原因，本文针对学者提出的文化整合模式，建议采用不同的整合方式来实现文化整合，并通过并购案例分析如何选择文化整合模式及相应的整合方式，以取得好的并购效果。     

煤炭企业并购中财务整合分析

2009年,我国不断以煤炭整合、有序开发为重点,对中小煤矿实施整合改造,推进企业整合。同时,鼓励大型煤矿企业整合和上下游产业融合,提高产业集中度。为此将并购理论引入煤炭企业整合之中,深入研究了煤炭企业并购后的财务整合。     

企业并购中的供应链协同与整合

并购和供应链管理是2 1世纪企业管理的主要发展趋势,如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合实现协同效应,对企业获得竞争优势和实现其战略目标具有重要的意义。对企业并购中供应链协同和整合中的相关问题进行探讨,研究企业并购对供应链的影响、供应链协同机会的识别和供应链的整合机制等,这些研究为在企业并购的实践中最大化实现协同效应提供了理论依据和实施借鉴     

企业并购后人力资源整合问题的探讨

随着政府大力提倡企业"走出去"和"一带一路"战略发展,中国公司并购潮风起云涌。许多公司并购后因为整合问题使并购没有达到理想中的效果。本文就目前企业并购后的人力资源整合问题进行了分析,提出了一些解决方案,对企业以后的发展提出相应的建议。     

海外并购交易的内部控制机制研究——基于并购整合阶段

在COSO内部控制框架的基础上,对海外并购整合阶段的内部控制进行研究,主要在以风险为导向的内部控制分析框架基础上对于海外并购的整合阶段进行分析,旨在通过对两者的结合探讨对企业海外并购整合阶段管理的新途径。     

浅谈企业并购后的财务整合

大量成功和失败的案例表明,并购后的财务整合是决定并购成败的关键因素,因此必须重视并购管理整合中的财务整合。本文从介绍财务整合的内容入手,进而阐述了并购后财务整合的重大意义,分析了做好财务整合应该遵循的几个原则。     

我国房地产行业并购绩效实证研究

本文首先介绍了房地产行业概述和并购现状,之后选取2010年房地产并购样本22家,对其[t-1,t＋3]年并购绩效进行因子分析,得出结论：房地产公司并购能获得短期的绩效提升,长期绩效的提升和改善还需对企业并购后进行更好的整合。     

企业并购的财务整合研究——以阿里巴巴并购网易考拉为例

自2014年起,中国的并购市场开始迅猛发展。企业并购并非在宣布并购完成的那一刻结束,财务整合是并购后整合的重要环节。本文章结合阿里巴巴并购网易考拉公司这一案例,分析阿里巴巴的并购动机、并购过程,运用财务指标和非财务指标来评价两者的财务整合是否成功。通过研究企业年报中相关的财务数据,最后得出阿里巴巴成功并购网易考拉的结论,并得出此次并购案例对企业并购带来的启示。     

国有企业并购后的财务整合问题

国有企业尤其是国有大中型企业作为国民经济的中流砥柱,随着经济一体化的不断深化,国有企业也面临着越来越多来自中外企业的挑战。在竞争和挑战日趋激烈的今天,国企为了实现自身的发展,必然要通过兼并来整合各类资源。在并购中,并购公司通常会倾向于选择战略,而忽视了并购后的财务管理。在并购后,产生的财务问题和与被收购企业的经营整合等问题将直接影响到公司的长期健康发展。文章对并购后所面临的财务整合问题进行了分析和讨论,以期为并购目标的实现提供参考^[1]。     

央企并购地方国企相关利益方的行为动机研究

企业并购是社会资源配置的重要方式，是企业发展壮大的重要途径。在中国的经济格局中，国有企业一直处于支柱地位。因此研究国有企业的并购具有典型的代表意义。本文从介绍并购的内涵及相关理论出发。研究了央企并购地方国企过程中并购方、目标公司控股股东、目标公司管理层等各利益主体的行为动机，希望对央企并购地方国企能有一定的参考价值。     

企业并购后的管理整合

企业并购后的管理整合决定着并购最终的成败。管理能力是企业持久竞争优势的来源和基础。并购后,只有通过必要的管理能力整合才能强化企业的核心竞争力,才能真正实现并购的目的。