提高工程承包效益的探讨

一、优化企业外部环境 (一)解决预算与市场的矛盾 首先,建筑产品的价格已经完全放开。远远突破了定额的水平;其次,建筑产品工期长,各种变化因素多;此外,过低的计划利润率限制了企业发展的后劲。应该引起注意的是,概预算定额管理制度和市场二者之间的矛盾,常因为国有企业经营机制与外界环境不相适应而加深。为克服这些矛盾,唯一的出路就是以市场为导向,深入进行建筑产品价格管理体制的改革。实行彻底的量价分离的概预算定额动态管理办法,变指令性定额为指导性定额,使建筑产品的价格趋于合理,让企业根据自身的能力,自主报价。     

企业经营五大忌

<正> 第一忌:迷信高利产品,盲目追求高利润率。高利润率并不等于最大利润。能够给企业带来最大利润的才是最佳利润率,也就是能保证企业在市场上占有最佳地位的利润率。 第二忌:新产品定价过高。有些企业图一时之利,把新产品的定价定在“市场所能承受     

融资魅力如何增强

民营建筑企业以其灵活的运行机制和市场适应能力，成为推动中国建筑业发展的重要力量。但是，由于我国建筑企业利润率长期低于社会平均利润率，在企业发展过程中，没有形成积累或自我积累较少。同时在工程建设中，建筑企业具有资金占用量大、占用时间长、周转速度慢的特点。由此造成了大多建筑企业自有资金不足，负债率居高不下。     

浅析当前国有建筑企业的难题及对策

一、当前国有建筑企业面临的共性难题 (一)转机建制,谁来入股建筑企业 水往低处流,资金向利润率高的行业走,这是市场经济的规律。国务院提出,改制为有限责任公司是现代企业制度试点的主要形式。《公司法》规定:有限责任公司由两个以上,50个以下股东共同出资设立。目前建筑市场极不规范,建筑产品价值价格严重分离,施工企业饱受不合理压价、垫资上项目、拖欠工程款之苦;大多属速度效益型,受     

把失去的利润"争"回来

"一些企业内销为什么比外销赚钱?因为它在国内直接控制了市场.如果在国际市场上,我们的企业也有同样的市场控制力,那么外销的利润有可能成倍增加.有人不明白,简单化地认为提高利润水平只能是出厂产品涨价.可是,市场价格是由总供给和总需求决定的.世界上主要的消费,都是在大众消费里面,如果你涨价,那么你就退出吧.怎么办?提高创新能力和市场控制力!只有这样,我们才能把在外销领域失去的利润"争"回来!这里面包括品牌的利润,包括创新产品的市场垄断性利润、市场营销过程的利润."这是中国纺织工业协会会长杜钰洲日前在中国纺织工程学会第23届全国会员代表大会的讲话中有关营销利润的一段论述.     

新世界南军"北伐" 专访深圳新世界集团的董事长黄伟

中国纺织产业重镇中原材料生产企业和成品生产企业之间、生产企业和流通企业之间等上下游相关企业汇集在一起构建了一个效率极高、成本极低的产业供应链,形成了具有中国特色的纺织服装集散市场,但目前这些市场多为粗放式经营,或正处于粗放型向集约型经营转换的初级阶段,市场建筑陈旧落后,缺乏品牌意识,产品良莠不齐,而且在产品线上具有显著的"产区"局限.     

房地产开发企业的产品系列平衡管理

产品系列平衡管理是根据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种的一种定性分析方法。其基本原理是:把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产引力;把企业技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、材料来源等看作企业在市场竞争中实力;根据产品市场要求等状况和企业的实力,进行综合平衡,调整产品的品种构成,作出最佳的组合。产品系列平     

融合产业优势舞动价值链条"链动品牌"首届中国服装产业链创新峰会即将召开

后危机时代,全球市场变得更加拥挤,量化的产品正逐步走向消亡,曾经畅通的流通渠道而今已几近堵塞,并负载着接踵而至的贸易壁垒、不断飙升的生产成本以及直线下降的产品利润率。中国服装企业在迎接曙光的同时,该如何武装自己,赢得白热化商战的绝对胜利?     

转型升级进行时

经营结构转型建筑地产一体化.房地产开发、建筑施工同属一根绳上的蚂蚱,肥瘦差异却是天壤之别.中国社科院发布的2011年住房绿皮书披露,2009年中国房地产行业平均毛利润率为55.72％;相比之下,国家统计局的数据显示建筑施工企业利润率连年提升,至2010年也仅为3.59％,而行业人士认为该产值利润率中还包含了施工企业从事多种经营所创利润在内的产值利润率,如果纯粹房建施工部分,全国多个行业协会调查的情况,包括北京和中字头的大企业,其产值利润率都不足1％.     

项目需"精耕细作"

每一个项目、项目部都是我们的生产单位,是我们的利润细胞,只有项目、项目部的盈利能力增强了,才会带来企业的产值及利润率的提高,所以建筑企业的盈利点在项目,那么项目的盈利点何在呢?     

抓住机遇推进电建企业改革

(一) 2001年,全国共投产发电机组1713万千瓦,发电装机容量达到3.28亿千瓦.全国电力施工企业在建筑市场缩小、竞争十分激烈的形势下,自行完成施工总产值2706106万元,同比增长7.4%;劳动生产率同比增长15.2%;实现利润总额同比下降了9%;产值利润率、资本金利润率、资产利润率、人均利润四项指标与2000年相比均呈下降趋势.多种经营产值和收入同比增长13%,但增长速度缓慢.     

集约资源保证精细履约——建筑企业规模扩张下如何进行履约管控

市场竞争机制下的建筑市场迫使建筑企业向两个方向发展,一是利润率越来越低使得建筑施工企业不断地向规模扩张要效益,二是在利润率趋低的情况下只有向精细化管理要效益.规模扩张与精细管理是建筑施工企业生存的必由之路,但是规模扩张是一把"双刃剑",控制不好往往是企业风险所在,其首要的风险就是履约风险.因此"规模扩张"与"精细管理"是两个相对的悖论,那么在这种趋势之下,两者之间有没有可以互通的桥梁呢?笔者以为,只有通过集约资源,组装资源才能在规模经营的同时保证精细履约.     

建筑工程项目成本控制的研究

项目成本控制是项目施工管理的核心内容,成本控制的好坏是项目盈利的关键.对1991~2005年建筑企业总产值、利润总额和利润率等进行统计分析,研究了成本控制中存在的一系列问题和导致建筑企业利润率低的原因.提出了有效控制工程项目成本,提高建筑企业的利润和降低工程成本的措施.     

也谈营销中的致命弱点--"产品概念"

很多企业因它走向辉煌,还有一些因它走向灭亡,这些天壤之别的致命结果都是“产品概念”这个原点造成的。“产品概念”到底是什么?在市场经济发展到今天,企业决策者和营销人员忽视“产品概念”的作用,夸大营销活动中其它某一方面作用的行为随处可见,其原因就是对产品概念的理解不够深入。“产品概念”从本质上说就是产品卖给消费者的是什么利益点,即满足消费者的是什么需求点。任何产品都有其市场存在的理由,这些理由是因为消费者对该产品的利益存在着一定的需求。消费者的需求方式分三种,一种是“生存需求”、一种是“物质需求”、还有一种…     

立足主业多元发展

建筑企业集团定位视野决定事业,视野就是战略眼光;定位决定作为,定位就是定战略。建筑企业在发展过程中,通过专业化提升自身的运营水平,从而在市场上占有一席之地。但建筑业属于劳力密集型产业,市场竞争激烈,风险不确定性高,整体利润率仅有2%～3%,而资产负债率则高达66%。在专业化发展到     

"走出去"的思索

中国纺织业其实已经"走出去" 纺织行业目前最大的需求市场还是在国内,但国内市场也存在与国外品牌相争市场的潜在危机,企业最终要想在中国市场上具有竞争力,就必须在国际市场上赢得竞争力,练到市场、管理、营销、资金、人才等一系列国际功夫,才能在跨国公司群雄争鹿的中国有发展和生存的空间.     

扩大生产规模是建筑企业提高效益的有效途径

提高建筑企业经济效益采取什么措施,是每个企业都十分关心的问题。我认为,努力提高企业素质。增强管理和控制能力,扩大企业生产规模是有效途径。对此,我们从以下几个方面试作分析: 一、建筑业的特点决定建筑业难于成为高利润率行业 一些建筑企业多年来寄希望于政府提高建筑业利润率。以改善企业经济状况。有的提出利润率应由国家定为15—20％,甚至更高,其理论基础就是要达到社会平均利润率。其实,这种想法是不现实的。政府有关部门已经将利润率     

产品内分工提升中国制造业价值创造能力研究——基于15个制造业子行业数据的实证分析

本文在测度我国制造业参与国际产品内分工程度的基础上,以1997～2009年15个制造业子行业为研究样本,分析我国制造业参与产品内分工程度与其生产率和利润率之间的关系.研究结果表明,资本密集型和资本技术密集型行业参与产品内分工有利于提升行业劳动生产率和利润率水平,而劳动密集型行业参与产品内分工对劳动生产率和利润率的影响不显著.因此,通过参与国际产品内分工、嵌入全球价值链,更有助于资本密集型和资本技术密集型行业获取技术进步和市场联系,从而提高自身竞争力,进入到增加值、利润率更高的价值链环节,实现产业升级.     

向服务业务模式转型

面对产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。     

企业经营五大忌

一忌盲目追求高利润率一高利润率并不等于最大利润。能够给企业带来最大利润的才是最佳利润丰。屯就是能保证企业在市场上占有最佳的地位的利润率。二忌新产品定价太高。有些企业困一时之利，把新产品的定价定在“市场所能乐受的最大限度”。这一价格策略员在短期内使企业获利，却必然会带来激烈的市场竞争，即使这一产品受专利保护也罢。精明的经营者，在推出产品时，就必须考虑能够在相当时间内保持市场占有率。三志单纯从成本出发定价格。正确的做法是从价格出发定成本。四志只顾眼前而丢掉将来。五忌应付问题丢机遇。不少企业的主管，把…