五环公司对多角经营的探索

在我国改革开放大潮的推进中,特别是我国市场经济体制的确立和发展,使我国企业的外部环境发生了根本性改变,适者生、逆者亡,已成为企业存亡必然的大趋势。为了适应日愈深化的改革开放的潮流和激烈竞争的市场,顺应经济发展的新环境,我们五环集团较早地选择了多角经营、多业并举的发展战略。早在1988年就实现了从“小纺织”向“大纺织”的转移,形成了以纺织、织布、制线、装饰、服装纵向系列产品为主,兼有机械、建筑、运输、贸易、饮食、服务等并存的多角经营格局,实现了五环集团多角经营的第一次飞跃;1992年跳出了单一经营纺织产业     

抢抓机遇 锐意创新 走可持续发展之路

中国华北冶金建设公司第二工程公司是具有矿山建设和生产一级资质的专业化公司。近年来，公司面向市场，抢抓机遇，锐意改革创新，实现了企业可持续发展。公司连续几年完成产值1.3亿元以上全员劳动生产率保持在每人每年46万元以上，多项经济指标一直居全国同类矿山企业之首。2004年“五一”前夕，公司又喜获全国“五一劳动奖状”。一、实现企业可持续发展必须与时俱进地培育多角核心产业冶建企业要想做大做强并实现可持续发展，必须改变单一的施工生产结构，培育多角核心产业，实行主业多元化经营，才能适应市场经济发展的需要，迎接新的竞…     

谈加强企业资金管理的几点措施

首先 ,建立科学的业绩考核评价制度 ,把资金管理纳入指标考核体系。由于我国企业从单一的生产型管理到生产经营型管理所经历的时间较长 ,一些企业对经营业绩的考核 ,过分追求报表利润的实现 ,而对资金管理并没有引起足够的重视 ,在考核管理体系中没有引入资金管理指标 ,这种制度或机制上的放松 ,导致了资金管理上的被动 ,部分企业出现大量的沉淀积压资金 ,潜在的存货跌价损失、报废损失和呆坏账损失数额惊人 ,“多角债”困扰 ,亦即所谓的“有利润、无资金”现象 ,更有甚者可能因资金流转不畅而面临停产或倒闭。因此 ,在建立现代企业制度和完…     

加强企业多种经营管理

<正> 当前,许多企业为了摆脱单一产品的制约,积极筹集资金,集中人力、物力,大搞新产品开发和发展第三产业,并取得了积极成果,企业向着多元化经营发展。但是,也有的企业偏重强调发展,而忽视管理,出现了资产流失,化大公为“小公”等一些令人忧虑的问题。我们必须正确认识多种经营发展与管理的关     

再谈施工企业管理工作的难点问题

施工企业曾一度盛行过“经营出效益,管理靠边站”的现象,经营扩张——管理滑坡的怪圈成为企业发展的一大障碍,严重制约和影响了企业的“长治久安”和生存基础。无须讳言,由于现有体制的弊端,许多企业领导人重经营轻管理的根源在于短期内经营的效益比管理的效益来得快,企业领导人大多注重眼前的“实惠”。特别是在客观上目前的管理模式又远     

电力企业文化建设的创新

电力企业的文化创新，应突出以下几个方面：一、理念创新，缔造全新的企业经营理念和文化理念。当前，电力企业发展过程中面临的问题之一是缺乏一种与社会主义市场经济相适应的全新的企业经营理念。在许多地方，电力企业还沿习着计划经济时代 所形成的习惯思维定势和工作方法并体现在许多方面，比如分配制度上的“大锅饭”，人才的不能合理流动用人机制的僵化，工作方式的陈旧刻板和单一等，说明了长期以来在企业文化建设中没有着力形成一种全新的企业经营理念和企业文化理念。电力企业经营理念和文化理念的创新，最重要的是要…     

餐桌上的“资源观”

如今的餐桌 ,琳琅满目、丰富多彩。丰富到天上飞的 ,地下跑的 ,无所不食 ;多彩到赤、橙、黄、绿、青、蓝、紫七色 ,什么都吃。当“瞄准餐桌”成为一种市场导向 ,“餐桌经济”便无所顾忌地登上“大雅之堂”。人可以一日不浴 ,却不可一顿无食。更何况“餐桌经济”面对的不仅是个人消费 ,更为有利可图的是那些一本万利的集团消费。星级宾馆、高档酒店 ,装潢高档 ,人所向往 ,而价格的“门槛”却把工薪阶层挡在了门外 ,持永久“通行证”的 ,是那些“旱涝保收”、“滚动式”发展的集团、企业、大款 ,真正的“美食家”多出自这类群体。市场经济一个…     

抓住改革机遇 发展多种经营

这几年,建筑市场呈现“僧多粥少”局面,施工企业日子很不好过。在这种形势下,我公司经济效益之所以没有出现大的滑坡,关键是多种经营起到了重要作用。我们的主要作法与体会是:一、更新观念拓新路,多种经营迈新步改革开放,给建筑市场带来了勃勃生机,但也给施工企业,特别是国营大型施工企业带来新的课题。从单纯按国家计划进行生产活动,到走向商品经济范畴中的生产经营活动,有一个不太好适应的阶段。如何根据企业的实际和市场的需要,改革、调整经营结构,充分利用企业现有的人力、物力、财力,拓宽经营渠道,使企业具有多元、多角经营能力,取得较好的经济效益和社会效益?这个问题不可避免地摆在了公司领导班子及全体职工的面前。1984年,我们围绕着企业     

天泵集团实行资产重组形成新优势

通过资产重组新组建的天津泵业机械集团日前投入运营。这个集团，以我国泵行业的大型骨干企业——天津泵业机械集团公司为核心企业，通过兼并联合，由五家企业构成紧密层，五家企业构成松散层，集团实行科工资、产供销经营一体化。新的集团发挥核心企业综合优势，利用劣势企业发展空间，以打好“三大战役”为切入点，调整和优化企业结构、产品结构，把盘活的存量资产聚集到适应市场需求的名牌产品和多角经营上，形成了集团整体性的三大新优势。——技术领先优势。天津泵业机械集团公司是我国国产螺杆泵、船用离心泵和潜油电泵的诞生地。“六…     

开拓国际市场的产品营销策略探讨

对外直接投资和跨国经营是当代生产社会化发展的必然趋势。当今世界。越来越多的企业进入了“无国界竞争时代”。企业国际化经营也从原来的单一产品推向国际市场。进入到从产品开发与研究、生产、销售，直到服务一体化的全方位时期。     

“定制营销”与“6C理念”

在启动消费、扩大市场中,许多企业虽采取了不少措施,却收效甚微。然而,有为的企业经营者们不断创新经营思维和营销策略,使得市场消费不断扩大。“定制营销”与“6C理念”的营销创新与实践,就可开阔经营视野,广泛运用于企业拓展市场经营之中。“定制营销”是企业面向消费者,直接服务于顾客,并按照消费者特殊要求定制产品的新型营销方式。它避     

建立十字型大煤炭工业的设想

当前,我国的煤炭工业站到了历史的十字路口上:或以单纯能源工业的传统结构惯性发展,继续以亏损、污染、危险、落后、低效而存在,成为所谓“第二次浪潮”中的“夕阳工业”;或未雨绸缪,积极更新观念,进行改革,使单一产品的单一经营型转向多种产品的综合经营型,最后建立新型的以大资源和综合经营为基本特色的纵向深度加工和横向多角发展的十字型大煤炭工业,为此,必须: 第一,经济体制与经济结构必须改革。要从产品经济转向计划的商品经济,从观念与体制上实现三个转变:首先,决策结构要从高度的集中型转向相对的分散型。即从国家不仅掌握宏观的决策权而且直接管理大部分微观经济活动,转向国家只管大政方针,     

我国企业跨国经营“技术锁定”策略分析

随着我国企业“走出去”步伐的加快，众多具有技术产品优势的国内企业也开始了自己的跨国经营之旅。然而，“走出去”的历程是辛酸的，许多企业在经营过程中逐渐丧失了自己的优势地位，竞争力削弱。因此，借鉴当今跨国公司的先进经验，制定技术锁定战略来保持自身的技术优势便是我国企业跨国经营必须掌握的策略之一。     

小资料

●日本成功企业的两个显著特点 日本企业的经营之道具有许多特点,其中最为突出的两个特点是“一本万利”和“两个良性循环”。 一本万利 就是善于负债经营。追求高额利润是企业经营的最终目标。要做到这一点,就要以最小的投入去做最大的生意,求得“一本万利”。一般来说,日本企业     

实施主辅剥离 增强企业活力——江苏大圣集团有限公司深化企业内部改革调查

企业办社会,“大而全”“小而全”,是许多国有企业目前存在的一大“通病”。怎样治“通病”激活力,变“包袱”为财富,这已成为许多国有企业亟待解决的问题。 江苏大圣集团有限公司针对企业内部非生产性单位多,企业负担过重等问题,以“三学”(学邯钢、学“春兰”、学“小天鹅”)活动为契机,将生产经营主体与生活后勤及辅助单位分开运行,将企业职能与社会职能彻底剥离,闯出了一条转岗分流、减员增效的成功道路。     

做紧密型联合体的“窍门”

作为国有水电施工企业,通过联合体的方式从事水电站工程建设,并以市场经济为导向,以“集约型”生产经营走建立“集团化紧密型”现代企业管理模式,在许多水电站工程施工中充分显示出了“紧密型”联合体强大的生命力和优越性,探索了一条符合现代企业的经营管理模式。     

转换机制添活力 走向市场天地宽

我局始建于1970年。由于长期受单一产品经济思想的影响和束缚，经过十多年的发展，仍在单一经济天地里打圈子，煤矿的生产能力也徘徊在建矿初期的水平上。到80年代中期，煤炭资源严重匮乏，一半矿井相继报废，富余人员急剧上升。企业的严竣现实和当时国家经济体制改革的大气候使我们认识到，企业要生存和寻求更大的发展，就不能囿于传统的单一经营模式，必须转变观念，拓宽经营，到外部世界去“闯荡”发展。我们大胆地提出并实施了“煤炭生产、新井开发、多种经营三个主体全面推进，徐州矿区、盐城市区两块经济共同发展”的经营发展战略。     

打出四张牌 活力滚滚来

<正> 座落在辽宁省盘锦市的辽河化工(集团)有限责任公司,是国有特大型企业。“八五”以来,这个企业在辽宁省许多国有大中型企业困难重重,生产经营很不景气的情况下,以市场为导向,实施资本经营,使企业迅猛发展,经济效益实现了跳跃式增     

电建企业资本运营思路

随着电力体制改革逐步加深，电建企业生存的市场环境早已发生了深刻的变化。“主辅分离”大势所趋，企业内部资本低劣、经营方式单一、效益不佳。面对这条越走越窄的死路，必须积极开辟新的通道，努力将以生产经营为主的经营方式，尽快调整为生产经营和资本经营并重的方向，促使企业主动适应变化的市场；逐步过渡到以资产经营为主 ，     

多元化经营的风险及防范

近年来，我国石油石化所办企业中，一个突出的现象就是多元化经营。如企业办商场、建酒店、搞房地产、经营出租车等等，可谓“五花八门”、应有尽有，许多企业经营范围涉及几个乃至十几个产业。诚然，作为企业的一种发展战略选择，多元化经营有利于企业分散经营风险，提高资本运作效益，但这并不意味着，多元化经营是医治企业所有弊病的“灵丹妙药”，相反，它同样存在许多风险。其风险主要是：1.市场竞争的风险目前，世界经济正处于第三次重大的结构调整阶段，调整的主要目标是从多元化经营向突出核心业务发展，从资本集约向技术集约转化，…