“可口可乐”和“百事可乐”角力中国西部

百事可乐在国外有一个经典的广告“西部牛仔决斗篇”，在一个西部村落里，牛仔们面对冲突时最佳的解决方式就是决斗。如今这个和老对手可口可乐竞争了一个世纪的公司也选择了在中国西部，和它的对手继续斗争下去。     

“可口可乐”和“百事可乐”角力中国西部

百事可乐在国外有一个经典的广告“西部牛仔决斗篇”,在一个西部村落里,牛仔们面对冲突时最佳的解决方式就是决斗。如今这个和老对手可口可乐竞争了一个世纪的公司也选择了在中国西部,和它的对手继续斗争下去。2006年1月10日,百事可乐中国公司宣布将在重庆投资数千万元增加一条     

“次核心技术”能否让国产手机再度花开?

手机行业“土洋大战”的局面将进入一个僵持阶段,在跨国公司轻易地学会中 国对手的人海战术后,中国企业试图以“次核心技术”反击     

达娃“中国式离婚”

在中国，离婚不能称之为简单的“手续”，而要被看作一场“大战”。这，场战争从头打到尾，在耗时耗力中相互撕破脸皮、恶毒诅咒……只有最终打到双方精疲力竭的境地，才会黯然分手。过去三年来的“达娃之争”，完美上演了一场企业版的“中国式离婚”（见《商务周刊》2008年第22期封面故事《迭能：胜负师的‘中国死局’》）。     

“暗战”世博会

面向全球、每天游客数十万。上海世博会开启了一场企业经济的“世界大战”，而528平方公里的世博园区，则是短兵交接的核心战场。在这个战场上，各个企业用尽三十六计，与对手激烈“暗战”，为的就是击败自己的竞争对手；或者，拿到一张通往世界品牌的通行证。     

“错位竞争”潜力大

<正> 错位竞争,就是你干什么我不干什么,你这么干我那么干。与价格竞争相比,错位竞争因其独特的竞争理念别具一格,其竞争空间也变得愈加广阔。错位竞争的内涵十分丰富,包括错位产品竞争、错位促销竞争、错位服务竞争等多个方面。从错位产品的角度来说,企业应做到"人无我有,人有我优,人优我新",生产出的产品应避免与业内其它对手雷同,从而以独树一帜的产品形象占领市场。树立特色,创造特色,大打特色促销牌,是错位促销的主要方式。眼下,商家普遍采用的方式已难以吊起消费者的胃口,甚至还会引起一部分消费者的戒备心     

从打飞机悟出的11条创业秘籍

【导读】最近这段时间,很多小伙伴都忙着微信“打飞机”．一些商界人士也加入大战。要想得高分。稳居众好友排行榜第一名可不是什么容易事。有商界人士不断总结领悟。发现打飞机和创业也有异曲同工之妙。     

金夫人的“左右互搏”

当市场无敌时，何以求败？是固步自封，还是自创对手？金夫人选择了后者。“左手”打“右手”，失去的是一个“打工者”，壮大的是金夫人的摄影帝国。     

养“狼”成就“虎”

人们都把商场比为战场,在上面展开你死我活的较量。而实际上,最高明的竞争是“化干戈为玉帛”,把对手“扶”起来,从而实现共荣、双赢。     

美的“频”之变

“变频空调战愈演愈烈。是选择制造概念与对手打遭遇战，还是另辟蹊径寻觅其他制胜之道？”     

经销商“套打”有术

“套打”是厂家在给经销商配货时经常采用的方式，比如经销商进五粮液就要带尖庄，在脉动旺销时，经销商进脉动就要带乐百氏瓶装水等。经销商在经营中也可以采用“套打”的方式。来启动新进产品或者带动滞销产品走货。“套打”方式运用得当，可以起到快速铺货、拓展渠道、提升销量的作用。本文归纳汇总了市场上经常出现的几种“套打”方式，以飨经销商读者。     

沃尔玛中国“造人”

我们的记者带着前所未有的对细节的专注，试图深入一个价值2880亿美元的商店在中国的部分。一个全球商业帝国在此，裸露了其平凡、繁琐的日常，也展现了在其中孜孜以求的职业素养和价值关怀，而这一切均导向一个价值2880亿美元的商店文化的正面和背面。 从1996年沃尔玛中国第一家店在深圳落地，与其攀登世界500强顶峰的步伐相比，沃尔玛在中国并没有显示出强势的美国宝它扩张，反而屡屡因为在适应“中国政经”周期的竞赛中落后于对手，而被冠以“折戟中国”的判定。只有沃尔玛在中国庞大的采购，因为深深契合于这个国家所追寻的“世界厂”崛起道路，才似乎为这家全球最大的公司在中国建立了“权势”和荣耀。这可能不是沃尔玛中国的真相。 毋庸置疑，十年之间，在独特的中国政经周期和商业环境中，跨国公司在中国选择了相当变通的生存方式。一个现象是，十年之间，跨国公司在中国，已经由“神”，走下了“神坛”。这本来是中国商业界的一大幸事，可能意味着双方消除自卑和傲慢之后，回到商业本身交汇。 但太多的案例正在显示，跨国公司的本土化正在将中国那种“关系”运作得炉火纯青，正在将我们所期待的商业革命，变换为“中国功夫”，并为此获得了巨大的利益。而太多卷人其中的中国人，即使如抨击微软的强势时，也不由自主劝诱其适应所谓的“中国规则”。而这种规则不幸很多时候是我们正要努力摆脱的枷锁。事实上，这种过于中国化的跨国公司竞争行为，已经被惩罚。那些正在被曝光的案例，无不在显示一个商业组织的腐败，失控，公司价值的道貌岸然。应该穿越那些中国式竞争中繁荣的表象。回到零售业，当那些关于商业的政经限制——消失之后，唯一能决定胜负的是什么呢？ 我们相信公司价值会大兴其道。在我们的记者敏感地捕捉到员工因为藏起特价商品、下班时购买而受到惩罚等等之类的细节时，一个公司坚定的公司价值，数以万计的训练有素、信奉公司价值、行动热忱的员工正在浮现，而这些价值没有在变通中被变质。这样的发现无疑在部分恢复沃尔玛中国的真相，也对未来竞争格局的演变挑出了一个线索。     

中国火腿肠第一股——记双汇集团第二次创业的思路及实践

<正> 提起“双汇”火腿肠,没有人不知道;谈起近年来火腿肠行业的“价格大战”,业内人士没有人不皱眉;在狼烟四起的“价格大战”中,“双汇”仍稳稳立足,且在1998年由中央电视台、人民日报等联合公布的“1998年全国城市居民消费品调查报告”中,“双汇”牌火腿肠以38％的市场占有率排全国同行业品牌市场占有率第一位,以54％的知名度排全国同行业品牌知名度第一位,以24.4％的购买率排全国同行业品牌购买率第一位,以33.7％的认同比例排全国同行业消费     

中国摩托车品牌大透视

透过中国摩托车行业价格大战的浓重硝烟,国人不难发现,摩托车市场正在转向品牌竞争。中国摩托车品牌最多时达270多个,但是真正知名的品牌并不多。中国的摩托车行业已经走过了单纯仿制阶段,面对入世,面对强大的国际竞争对手,仿制摩托车品牌将没有市场,这绝不是危言耸听。日本摩托车企业最多时达204家,其品牌也是琳琅满目,后来经过“群雄逐鹿”,不到10年就只剩下4家。众多的中国摩托车品牌经过竞争到底还能剩下多少?请看——     

做“三不” 工作轻松又高效

<正>不管不该管的事情顾金义的买卖干得很大,员工有100多人。一次,顾金义到一个分厂视察。事也凑巧,刚进门,顾金义就看到两个工人打起来了。顾金义一看就停住了脚步,他没有上前制止,反而一扭头进了收发室。随行的司机小李很纳闷：“顾总,那都打起来了!是不是得过去管一下啊?”顾金义摆了摆手：“我看见他们打架了,但那是厂长应该管的事情,而且应该管好。如果他处理不好,我就撤他的职。”     

“热锅上”的巨头对抗：福临门VS金龙鱼

毫无疑问，这是一个巨人的帝国，寡头的世界!金龙鱼与福临门，两大品牌成为中国食用油市场绝对旗鼓相当的对手，也是休戚相关的战略合作伙伴。没有金龙鱼就没有福临门，没有后来的福临门也就没有今天的金龙鱼，这正应验了一句经典之言——“因为对手而更精彩”。[第一段]     

报业价格战再探讨

随着社会主义市场经济体制在中国的逐步确立，中国报业的竞争，自20世纪90年代以来日趋激烈。所谓“新闻大战”、“采访大战”、“发行大战”、“征订大战”、“报价大战”、“扩版大战”、“周末版大战”、“广告大战”等现象，在报业的竞争中已司空见惯。在这些竞争手段中，报纸发行价格竞争是最常用的手段。     

营销中的“撇脂”术

适当高价叫做“撇脂”价格,好似把牛奶中浮在最上层的乳脂撇取出来,这是一种价格策略的喻称。在价格竞争中,采取廉价多销的策略固然好,但对有实力的企业来说,实行优质高价的策略,也不失为制胜良策。在国际商务营销中,优质高价运用得好,也能赢得竞争的胜利,达到取胜对手的目的。以下是一些国际知名企业在发展的关键时期采取的高价策略案例,并都取得了成功。     

从刘铁男案学习“打虎”技巧

“老虎”与“苍蝇”既然不在同一官阶，那就意味着腐败者各有不同层次的权力、人脉与根基。如果反腐是一场拳击赛，个案反腐败下阵来也不是不可能。裁判的因素且不论，单说拳手，首先就要知已知彼，要学会尊重对手，了解现实的残酷，特别是面对“老虎”时。不能把“老虎”当“苍蝇”打，不能拿起苍蝇拍，朝老虎头直接拍去。     

“棉里针” 中小企业的竞争利器

<正>“棉里针”战略包括三方面：避开竞争锋芒、与对手合作、钻缝隙借势发力。一、避开竞争锋芒,简单地讲就是与对手错开竞争范围,尽量不与之冲突,并快速进入阵地。它有三个层次的意思：1．界定好自己的竞争领域。市场永远都有机会,关键是要去寻找适合自己发展的领域。中小企业在产业选择和市场定位上的决策是最重要的。分析竞争对手,找出他们薄弱环节。在选择竞争领域时,要努力做到市场与自身的最好匹配。在自己的“主场”作战,往往胜利就多了一份把握。