一代经营之圣的创业之路

《战略执行体系构建手册》 本书围绕战略执行体系八步模型．即确定执行目标、目标有效分解，编制执行计划、构建考核系统、运用战略宣导、完善过程督导、实施绩效考核．战略执行评估八个步骤．层层展开，为企业战略的有效落地提供了一个切实可行的方法。     

如何造就一流的企业经营战略？

事实证明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。     

基于集团层面对下属混合所有制企业开展经营管理专项审计的思考

混合所有制成为国有企业产权制度改革的重要取向,混合所有制企业是为充分发挥多元投资主体的优势而形成的资源、资产、资本、资金有效结合的发展模式。因此,从集团层面对下属混合所有制企业开展经营管理专项审计显得尤为重要。本文认为应结合混合制企业的特点,在判断项目的重要性、时效性和效果性的基础上,从法人治理、制度流程管理等内控制度的建设和执行情况以及以风险为导向的经营模式、重大事项的决策执行情况等方面予以关注。     

让责任站在战略的肩膀上

和经营活动一样，企业社会责任也是一个和企业利益相关者不断互动的过程。它贯穿于企业的经营过程中，并且要从战略角度来执行。 责任与战略嫁接，这听起来很美丽，对企业家们来说，要掌握什么样的技术呢？     

商品流通企业供应链管理战略模式探讨

供应链管理战略是当代企业经营战略的主流。随着竞争环境的变化，商品流通企业必须结合自身企业的核心竞争力来实施供应链管理战略，选择有效的供应链管理战略模式，从而实现商品流通企业价值最大化。     

论近代中国民族企业战略管理思想及其实践

近代中国民族企业家在长期实践中,形成了内涵丰富的管理思想.在战略分析阶段,强调对战略环境作系统、全面的分析,注重投资环境,“谋定而后动”,重视权变；在战略选择及评价阶段,主张同业合并、联合经营,多元化经营与专一经营相结合；在战略实施及控制阶段,注重战略执行,实行层级管理、民主管理和成本计算制,坚持“全员训练”和“全面训练”,严格考核与奖惩,重视职工福利待遇,加强财务管理,完善财务制度.但是,其管理思想多为价值层面的指导,而忽视了实际操作层面.     

浅析企业全面预算管理存在的问题及相应的改进措施

全面预算管理是企业在战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动来提高企业管理水平、经营效益和实现企业价值最大化的一种管理方法。它是企业内部管理必不可少的组成部分,也是企业制定发展战略目标和执行战略计划的重要管理手段。全面预算管理是统筹企业的产品供求、生产、销售、应收账款、成本控制、现金流量和财务报表等整体全方位的内部预算管理,是科学有效的一种配置企业资源的方式。文章阐述了全面预算管理在企业中的作用,分析了我国企业现阶段全面预算管理中存在的问题,提出相应的改进措施。     

预算管理在企业管理中的地位及发展趋势

预算管理作为企业目标管理、计划与控制管理的重要实现途径，始终应当服从于企业战略的要求。关于预算与企业战略的关系，可以从企业制定战略、实施预算管理的过程来分析，一般情况下，企业首先需要明确企业目标，在确定了企业目标的基础上分析企业环境中的各种影响因素及企业自身的条件，制定总体战略、经营单位战略、     

目标与关键成果法助力企业战略落地实现的路径研究

文章以OKR工具为基础,结合逻辑树、MECE等方法,为企业在战略目标分解、战略执行情况自动汇总、实时监督战略执行过程等方面,提出了一套战略分解执行框架体系模型,并指出以Web服务应用系统平台为模型助力企业战略落地的路径。结果表明,在数据标准统一的前提下,通过Web服务应用系统平台可以实现OKR模型可视化的展现与操作,助力企业实现战略落地的目标。     

执行是决定一切的

就发展战略而言，所谓“执行”，就是：将战略转变为计划；将计划付诸实施；使实施达到预期效果。     

做挑战者企业该做的

挑战者企业在经营过程中的第一要旨就是确保充沛的现金流和健康的资产负债表。为实现这一目标，它们不断降低成本并重组资产。同时，一些挑战者企业以这次金融危机为契机，通过实施一项或多项下述战略举措来实现扩展：获取资源、能力和资产；通过合作实现全球化发展；投资新产品创新；充分利用消费降级潮流；借助政府经济刺激计划。通过如此等等战略，挑战者企业已经在为进入经济复苏期及未来发展进行铺排。     

战略执行管理——绘一张战略执行管理的路线图

对于战略和执行，孰轻孰重的争论是没有意义的。任何将战略和执行彼此分裂开来进行优化的理论或工具，都可能带来灾难性的后果。只重战略，忽略执行，就是在建设没有基础的空中楼阁；而只重执行，忽略战略，不过是在搭建永远无法达到登天目标的巴别塔。 博意门咨询公司的调查结果显示，即使是那些明白战略重要性的企业，也几乎没有人负责战略执行管理。并不是战略制定好了，企业就能够按照战略设想的轨迹前进。目前中国的战略执行完全处于一种天然的状态，领导者或许明白执行对战略成功的重要，但组织中却没有一个专门的部门或团队来协调所有将战略化为行动的工作。大多数中国企业都缺少一个清晰、持续的战略管理系统。 卡普兰和诺顿的研究揭示出：平均来说，一家公司中有95％的员工不清楚或不了解本公司的战略。如果连与客户接触最密切的一线员工以及那些在企业创造价值的关键流程中的员工都不了解公司战略，他们自然无法有效地执行战略，战略制定与战略实施之间因而产生了巨大的鸿沟。 “如果不能描述，那么你就不能量度，而如果不能量度，那么你就不能管理。”无法进行管理的战略，只能是一种经营畅想，所谓执行其实就是对战略的切实管理。 为了帮助管理者们实现度量战略、管理战略，卡普兰和诺顿发明了战略地图和平衡计分卡来“将战略转化为可操作语言”。对于希望成功实施战略的中国企业来说，运用这些工具，他们能够清晰地描述战略，合理地评价战略，并有效地管理战略，三者合一，为企业构建了一个完整的战略执行管理系统。     

衡量企业是否发展的两类指标

在市场状况瞬息万变的现代社会,企业管理者能够全面了解企业经营规律,并以此来指导企业经营活动,就显得十分重要。 创新是促进企业发展的重要因素,创新率的有效增加也是企业高效发展的最佳途径。创新率不但是衡量、验证企业创新的重要指标,也是推动企业稳步发展的有效工具。 企业发展要素的形成,要求企业管理者一定要在企业经营战略、经营模式、生产过程、方针政策、生产效率等诸多方面激励员工勇于创     

改变企业价值管理的效果和途径

现代企业的管理目标是增加企业股东财富，所以企业的业绩就应按股东财富增加的多少来评价，传统的业绩评价一般以已经发生的经济业务和它产生的成果作为衡量评价的依据，所以往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。业绩评价和价值管理应整合构成一个连贯的、整体的业绩评价体系，通过战略的形成和有效的执行来支持和推动企业对价值的保证，在此过程中需要改变企业价值管理，在此就改变企业价值管理的途径和效果做以初步探讨。     

加强企业财务管理措施浅析

面对激烈的竞争，企业要想求得生存、获得发展必须重视企业管理，因为财务管理水平高低直接影响到企业管理水平的高低，进而影响到企业经济效益的好坏。因此，优化财务管理，挖掘财务管理各功能，对于促进企业经济效益具有重要意义。那么，如何优化企业财务管理呢？一、建立财务内部控制体系．强化预算管理 财务战略目标实现离不开完善全面预算管理体系的有力支持，可靠内部控制体系是有力保障。确保财务战略优化与调整的质量，根据企业特点和市场信息，有步骤有计划地实施预算管理：搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。市场信息的收集和反馈工作，做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排经营与生产；着力做好预测公司现金流量变化预测工作，为公司融资和投资提供决策依据，使公司财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性；搞好收入预测及目标利润预测。收入预测是全面预算的基础，同时也是公司开展正确经营决策的重要前提。通过销售收入变化和适度的“柔性”合理调整找到年度财务预算与跨年度财务战略衔接的着力点和侧重点，搞好收入预测，合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划；围绕目标利润编制生产预算、采购预算、分包预算、人工成本预算及其他各项预算。通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础；围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。在日常经济活动中建立一套完整的预算执行情况反馈体系，并将预算实际执行情况与预算进行比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。     

汇率波动：我国船舶企业如何规避风险

为了应对汇率波动风险，船舶企业可从经营战略和实际交易两个层面来寻求相应的对策和措施，以提高企业的经营业绩，将损失降到最低。     

中外连锁企业管理战略模式探析

与中外连锁企业巨头的成熟的经营与管理水平相比，中国连锁企业的管理战略模式还没有正式形成，处在学习与模仿的过程中，随着2005年我国开放零售市场日期的日益临近，中国连锁企业必须快速提高自己的经营与管理水平以应对即将到来的残酷竞争，因此对中外连锁企业的管理战略模式进行比较分析，学习其长处，避免其短处，对于规划中国连锁企业的管理战略模式无疑具有极为重要的意义。     

企业有效预算及其增值的相关问题的探究

在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个计划过程。一方面，传统预算制度受其形成时期相对静态稳定以及卖方市场的经营环境的影响，注重于成本控制，而不是经营计划。这种历史渊源对经理人的影响，至今依然存在。另一方面，战略管理观念在很多企业中还没有真正树立起来，经理们仅把预算当作是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具，并没有把它纳入企业的整体战略管理体系中看待和考虑。本文在让读者了片企业有效预算的同时更注重使预算增值，并通过典型案例说明。     

试论企业并购整合中的几个误区

企业并购整合是一项技巧性极强的工作，需要充分的相关知识和行之有效的实际操作技能，没有可供套用的通用模式。每项整合都要面对差别巨大的组织结构、经营战略和企业文化，由于操作环境复杂，企业很可能会陷入整合误区，关键在于能否适时调整整合计划和战略，保持和创造企业的竞争优势，实现高层次的并购整合。     

浅谈战略成本管理的现实意义

战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给…