我们只有一个共同的竞争对手——时代

我们很多时候会讲,谁是我们的竞争对手?我们研究攻防策略,我们研究如何领先,我们研究怎么"干掉"竞争对手。这里我想告诉大家:一个人,一家企业,一座城市,乃至一个国家,我们都只有一个共同的竞争对手——时代。以未来做现在,才能够超越现在。历经了十多年的创业和投资,我忽然发现,其实我们做事情的姿势只有三个:以过去做现在、以现在做现在、以未来做现在。     

个性化人力资源管理实践

首先应该明确一点的是：人力资源管理实践没有固定的模式。任何成功企业的人力资源管理模式都有着自己浓厚的企业化特色和资源制约。如果有人试图把一些成功企业的管理模式套用在自己的企业里,或干脆把一些常见的《企业管理制度大会》什么的,拿来抄袭一遍,就以为自己已经建立起来了人力资源管理实践体系的话,那是一件非常可笑的事情。因为世界上没有完全一样的两个人,也没有完全一样的两个组织,因而人力资源管理没有固定模式。比如国有企业,遇到的问题不知道怎么转型,或说知道了但转不过去。实际上,国有企业转型的关键问题之一是人力资源管理模式转型：由过去国家人变成企业人,企业好,我好;企业完,我完。就像我们很多企业经常说的一样：厂兴我荣,厂衰我耻。慢慢的,国营企业的员工就变成了市场人,具有独立人格和高度责任心的一个市场人。又如民营企业,它们在人力资源方面遇到的问题是怎么对待自己的员工。过去民营企业的成长大部分是靠亲戚、朋友、同学,其发展带有浓厚的家族特色,外来员工往往只能从事最低层、最简单的劳动、时间一长,带来的后果是整个企业无法整合出强大的人力资源整体实力。所以,在这类企业实施人力资源管理,往往带有强迫的性质在内,特别是实施初期,有可能会遭致全面抵制。再如外资企业或合资企业,它们在运营中遇到的问题是和本土化价值的融合问题。怎么把外来的化、内在的化融合起来,怎么实现员工的本土化,怎样 保持本土化特色的基础上贯彻公司原有的优秀化持质……所以说,各类企业遇到的问题是不一样的。     

从总经理到董事长的三个转变

目前,整个国内宏观经济形势严峻,原材料、劳动力等各方面成本上升,国际市场又错综复杂,对企业的影响很大,所以要求企业家学习的新知识也很多。技术创新日新月异,企业管理也需要西方文化和东方文化互融。作为总经理学的是做事情,作为董事长学的是管人的事情,而不是靠自己做。如果企业家要学习怎么做好董事长,我认为现在就要学以下三点：     

国有企业绩效管理存在的问题及对策思考

在我国目前的经济形势下,想把企业做大做强,形成百年企业,必须要有优质的团队.如何吸引优质团队,就要靠企业的文化,企业的文化运营管理是一个系统的工程,也是靠优质的人员来管理与运行,所以企业的良好发展与人是密切相关联的,人的优秀发展也离不开好的企业来成就,所以人与企业是相辅相成的.国有企业作为中国企业的领头羊,想要在未来的...     

私有财产社会化

我年龄不大，但做企业时间应该说蛮长的了。江苏太平洋工程集团公司目前主要从事基础设施投资与建设（初期是建设，目前是投资与建设），近几年参与了沪宁高速公路、南京的新机场、江阴长江大桥、南京长江二桥，现在又参与了南京的地铁、亚洲最大的核电站连云港田湾核电站这些国家特大型工程。基础设施建设原来是国有企业垄断的，“太平洋”是怎么介入的呢？前几年是以乡镇集体经济名义进去的，后来通过改制变成了私营企业，实际上过去“太平洋”都是按照国有民营的体制来运作的。现在的太平洋，不仅积累了有形的资本，同样也积累了做企业…     

马云演讲:天下没有人靠炒股发财

<正>很多人讲炒股,记住,天下没有人靠炒股发财,没有。要靠投资(才能赚钱),投资和炒股是有巨大差异。投资是你要对(资金负责),我们现在很多人买股票,从来不问别人,连公司做什么生意都不知道,反正听张三说要涨他就去买,那是肯定要死的。投资要研究多少东西啊,对不对?10月25日下午,马云在第三届世界浙商大会第三场论坛"新作为———创客好时代"上做了主旨演讲。马云认为,在经济好的时候,赚钱的企业不叫企业家,就像     

用好每一个员工

目前,企业在用人上存在着 一个片面认识,即认为用 人就是用好拔尖人才,因而把注意力集中在少数几个优秀人物身上,忽视发挥全体员工的积极性和创造性,这样,就难以使企业充满活力。在构成现代企业这台运转复杂的机器中,每一个零件都是必须的。要搞好经营管理,关键是要用好每一个职工,发挥每一个职工的作用。因此,企业在用人上必须改变过去那种     

创业成功三要素

很多人问“复星”创业成功,靠的是什么?我觉得我们靠的主要有三条:第一是优秀的互补团队,其次是合理的战略,最后是差异化的战术。创业要成功,第一步是要选择好合作伙伴。我认为团队竞争是小企业赖以战胜大企业的法宝。大企业可以用比较高的代价,用非常好的职业经理人,而小企业只有通过团队竞争,才能在人力资源上超过大企业。怎样挑选合作伙伴?首先要确定你们这些人有共同之处。比如有共同的理想,共同的人生哲学,包括家庭成员的观念也要一致,这非常重要。复星集团创业时我们几个人都是团干部出身,都希望做一些个人能力不能企及的事业,都不太…     

广义去看电子商务

IBM公司最早倡导电子商务，总裁郭士纳对员工讲，在中国将电子商务都做成B2B、B2C是他没想到的。他怎么看电子商务呢，有两个方面，一是知识管理，IBM有30万员工，分布在全球，靠什么能把他们组织起来并协调起来呢？是靠知识管理，是靠企业内部的资源共享。二是供应链上的作业。三是远程教育与医疗。四是政府办公的服务。对电子商务的理解可从三个方面把握，一是电子商务是一种基于网上的商务，它是一个非常广泛的商务活动，可以基于网络进行企业内部的管理；二是从供应链的管理及供应链技术的应用看，我们怎样建立一种供应链的思想，体…     

角色外行为管理：打造服务核心竞争力的利器

加入WTO后，我国的服务业将是中外企业激烈的角逐的领域之一，核心竞争力已经被越来越多的人重视。过去的服务企业的管理把注意力集中在“硬指     

管理根本:管人与管好人

管理工作千头万绪,根本一条就是管好人。在我们的企业工作中,财、物、事要靠人管理,人也要靠人管理。人能兴企,亦能覆企。把人培养好,把人锻炼好,把人改造好,把人提升好,十分重要,十分值得!只有管好人,让想干事的人干成事,让能干事的人有事干,让所有的人都干事,让所有干事的人不出事,才能管好企业,全力推进企业各项工作上水平。     

成功从管理时间开始

<正> 有人认为管理对象有三个要素就够了:人、财、物,因为他们都是资源:人——人力资源;物——物质资源;财——没钱怎么能办事呢? 其实,时间和信息也是管理对象要素,时间和信息也是资源。 席勒说:“时间的步伐有三种:未来姗姗来迟,现在像箭一般飞逝,过去永远静立不动。”美国管理学会主席吉姆·海斯说:“一个人可以学会更有效地使用多种管理工具,以便在同样多的时间里使自己更加富有成效。”有一句谚语对时间做     

黑马成长营第三课徐少春：创始人的自我突破

我从创业到现在对做企业有了些感悟。我认为,企业发展过程中有三个要点非常重要。第一个要点是人才。一个企业发展过程中,最大的制约因素往往就是人才。我常常跟同事开玩笑,金蝶到下班后资产就几乎变为零,因为员工都回家了,下班以后还要让员工想着公司的事业不是一件容易的事情。     

现代企业人力资源管理存在的问题及对策研究

现在市场竞争归根结底是人才的竞争,企业用什么人,怎么用人成为一个企业能否发展壮大的关键因素,所以人力资源管理直接关系到一个企业的长远发展。本文针对企业人力资源管理存在的问题进行分析,并找到解决问题的相应对策,来更好地指导企业的持续发展。     

Can Create首席创意总监（IPG集团） Canon wu吴佳蓉

您如何看待体验经济在企业品牌、产品营销中的作用?吴佳蓉:品牌需要靠许多实质性的东西让人认识,并不是只靠广告或创意说了算的,需要体验。零售业通常是这样做的,好比流行产业,人们一定要体验了产品或者产品的情境才能知道这个产品有多流行。这些是通过一个营销的整合来完成的,将会越来越重要,现在的消费者接触新媒体和接触非传统媒体、大众媒体的比例会越来越接近,以前只通过广告了解产     

好企业与坏企业逻辑

只要建立了"完美的利益链条",企业管理其实很简单好企业与差企业的组织形态没有多大的差别,都有老板、经理、员工,然后为客户服务。在差的企业中,老板想多挣点钱,少发点工资;经理想自己多捞点,少出点力气;员工想多拿点奖金,少做点客户服务;至于客户,就只能指望着天上掉下来的馅饼了。每个人都想着自己的利益,结果是企业破产,大家什么也得不到。而在好的企业中,老板委托经理人管理日常事务,聘请员工为客户服务,所以经理对老板的利益负责,员工对客户的利益负责,而老板则对经理和员工的利益负责。     

管理根本:管人与管好人

管理工作千头万绪,根本一条就是管好人. 在我们的企业工作中,财、物、事要靠人管理,人也要靠人管理.人能兴企,亦能覆企.把人培养好,把人锻炼好,把人改造好,把人提升好,十分重要,十分值得!只有管好人,让想干事的人干成事,让能干事的人有事干,让所有的人都干事,让所有干事的人不出事,才能管好企业,全力推进企业各项工作上水平.     

表单管理的执行困惑!

<正> 我是一名销售主管,在培训课上学到一些对销售人员实行表单管理的方法,但实际工作中表单管理的工作并不好做。我们公司前段时间新来了个台湾的销售总监,把他原来企业那一套表单系统全搬过来,现在业务人员天天花几个小时填假表,士气很低。您怎么看这个问题?     

“设疑”,让数学课堂“动”起来

眼睛看着,心里想着,口里说着,手上做着,多种感官参与学习,很好地调整了孩子们的注意力,有效地提高课堂效率.     

我们是中国的Founder’s Fund

正高翔:刚到IDG,我学到最多的是对行业的理解,包括怎么跟人聊天;当你成为VP之后,要承担更多管理的责任,带动大家做研究;当你成为合伙人之后,更多地考虑决策问题,以及决策后怎么做董事会管理……每一次角色的变化,都带来不同的成长。现在我们做新基金,开始融资,跟L P打交道,怎么把握公司发展的节奏,怎么建立团队等,又是一个新挑战。