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农村市场历来是格兰仕重要的战略市场。从1998年开始,格兰仕就把这一战略提上日程,并进行孜孜不倦地探索,迄今已10年有余。这其中最为人熟悉和称道的就是“大篷车”活动。 相似文献
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广东格兰仕集团有限公司创立于1978年,是一家全球化家电专业生产企业。28年来,格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”,到2005年,5万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展,保持微波炉制造、光波炉制造世界第一,进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器产品销往全球近200个国家和地区,集团年销售额160亿元、出口创汇7亿美元。 相似文献
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我们做企业的人,特别有体会,上新项目,进军新产业都要有资本,但是很多时候一无资金,二无技术,有的只是人。那时,你就会真正理解那句话,“人是第一资本”,因为人可以在没有资金的情况下想出办法。比如格兰仕在做微波炉时没有钱买机器设备,想出的办法是靠谈判从国外把机器设备谈回来用,没有技术,人们可以研发,格兰仕现在的做法是在已获专利的技术基础上,找出其不足进行攻克,从而真正实现“站在巨人的肩膀上”。 相似文献
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吴伯凡 《21世纪商业评论》2006,(5):40-43
格兰仕是一家令人尊敬的企业,至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”,远高于海尔、联想、TCL这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业,人们会不会觉得明显少了什么?”对这个问题,格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确,都理直气壮:假如没有格兰仕,这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持,微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时,格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。 相似文献
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2008年是格兰仕诞生30周年。格兰仕作为与中国改革开放一起成长起来的民营经济的代表,其独特的发展模式引起经济学界的广泛关注,甚至提出了“格兰仕现象”的概念。那么,格兰仕究竟有什么制胜法宝?格兰仕执行总裁梁昭贤给出的答案是:审时度势,不断变革适应新环镜。 相似文献
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格兰仕做企业,很好地运用了做数学题的逻辑思维。其中,格兰仕微波炉的低成本战略,就是将数学题做得非常漂亮的一个例子。 相似文献
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今年年初,在格兰仕的一次内部高层会议上,梁昭贤作了一个长达几个小时的报告,主题是企业的责任与荣誉。回顾自己从一无所知做起,到今天背负父辈创造的业绩,面对格兰仕上万名员工的殷切目光,他坦诚相告,自己深感承受着巨大压力。 相似文献
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“这可能是中山市乃至广东省第一座符合低碳生产要求的家电工厂。”在今年3月份召开的格兰仕2010年年会上,集团总裁助理陆骥烈这样定义建设中的格兰仕中山工厂南厂区。在该次年会上,格兰仕发布了业内首个《中国白电低碳白皮书》,提出了以“三高三低”为核心的低碳发展方针。 相似文献
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格兰仕数码光波微波炉,2001年7月于格兰仕美国研究中心问世。2002年,格兰仕数码光波微波炉以“领鲜”功能、先锋形象、合纵战略将中国微波炉业推入“光波时代”,一年在中国市场的销量突破120万台。该案例因此荣获“第一届中国杰出营销奖”金奖…… 相似文献
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任何关注中国家电企业竞争战略的人,都不可能避开格兰仕。第一,它有明确的战略目标,以规模和成本优势整合家电行业;第二,它有明确的实现手段,以降价作为基本利器,将对手淘汰出局,第二,它有明确的企业定位;全球名牌家电生产制造中心(开始时也叫“全球加工厂”)。从经营企业的角度看,格兰仕是目前国内主营业务最清晰的公司之一,在这一点上,它比海尔甚至联想还要明晰。 相似文献
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一场“非典”成就了格兰仕光波炉产品在国内的成功登陆。但这仅仅是个开始,如何更顺利地收获这个成功的契机,更是格兰仕考虑的重中之重。 相似文献
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4月,是家电业的多事之秋。4月15日,广东中山格兰仕工厂被员工砸了,参与者有上百人。因为微波炉扩产,这个工厂今年年初才刚刚投产。格兰仕曾经是叱咤中国小家电行业的“价格屠夫”,如今被指因低薪而遭员工打砸。业内分析认为,事件背后凸显的是以“价格战”为纲的格兰仕正遭遇低成本模式带来的困境。 相似文献