IT治理：从明确“I”开始

企业董事会和CEO是否明确了“I”(信息)的基本原则,是否参与到治理的具体实践过程中去,是IT治理执行得好坏的关键。只有在明确了“I”的基础上,企业才能建立起与企业的战略和业务相配套的、合理的IT治理构架。     

CIO：治理推介者

良好的公司治理和对IT价值的认可,是良好的IT治理的两个前提。聪明的CIO应该使用“推介者”的身份,有效地推动IT在企业中的应用,帮助业务部门获得成功,使企业认同IT的价值,并通过制度化的途径使自己地位稳定下来,使IT治理成为公司治理的一部分。     

IT：从“分而治之”到“一统天下”

道富公司在2001年以后的举措展现了一个企业的IT治理如何从几可忽略不计的治理机制,发展到通过有效的治理来实现技术协同,并引进客户流程和数据协同的演化过程。道富公司在IT治理方面的实践,为如何根据新的战略目标制定新的治理途径,提供了一个很好的样板。     

网络IT企业“与狼共舞”?

随着中国加入WTO,国外企业迫不及待的要进入中国市场国内企业也要开拓国际市场,有人把这“杀进来,走出去”比喻成一场战争,疾呼“狼来了”。提起谁是狼,很多人会把目光投向国外的IT企业认为他们在技术、资金等方面更占优势,事实证明在中国网络IT市场两者都是“狼”。中国IT企业之所以也能成为“狼”,是因为长期与国外企业一同竞争长期“与狼共舞”的结果。首先,在中国IT市场上国内企业和国外企业从一开始“界限”就不是十分明显。国内IT企业和国外IT企业都是站在同一起跑线上,所以与其他行业相比,中国的IT企业似乎对待“入世”的态度最为平静。     

软件——“印度制造”

近年来，印度企业一直以提供IT服务著称，而今，它们正在突破原有的业务范围，以自己的品牌生产出世界最畅销的软件，“印度制造”的一流软件！     

企业如何开展“一对一营销”

“一对一营销”战略可以帮助企业更好地引入IT科技、提高经营效率和创建竞争优势。“一对一营销”的核心是以顾客为中心，通过与每个顾客互动对话，与顾客逐一建立持久、长远的“双赢”关系。我国企业可以通过识别企业顾客、对顾客进行差异化分析、与顾客双向沟通、定制四步来实现其产品或服务的“一对一营销”。     

不同能力体系下物流企业IT治理模式的设计

现代物流业是以信息技术为核心,通过强化资源的整合和全过程的优化,以实现快速响应顾客的需求和物流功能的集成化.因此,为了提高信息及其相关技术对物流企业绩效的贡献度,物流企业必须面临IT治理问题.处于不同的发展阶段物流企业,具备不同的物流能力体系,从企业高层、业务部门和IT部门三个维度的治理权限出发建立五种IT治理模式,物流企业应该依据自身能力发展特点选择相应的IT治理模式,对改善IT应用绩效具有积极的作用.     

“隐形冠军”企业成功因素研究

基于我国的“隐形冠军”企业,本文从目标明确、专注偏执、掌握客户、另辟蹊径以及与狼共舞等方面具体分析引致“隐形冠军”企业成功的因素,并指出在变幻莫测的市场竞争中,“隐形冠军”企业所面对的聚焦战略风险与企业治理结构挑战。     

大型商业流通企业信息化选择“五个一”

商业流通企业的“块头”正在快速增大。在企业自身借助各种手段快速“增肥”的同时，兼并别的企业也成为普遍采用的快速生长模式。2006年可以说是中国流通领域的“兼并重组”之年。包括全球最大的家电企业百思买兼并五星，国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，物美兼并美廉美和新华百货等大规模、大范围的兼并重组有40多项。企业兼并重组的动机是想通过整合资源实现优势互补、实现规模效益，达到做大做强的目的。但是，如果在企业规模扩大的同时，作为“神经系统”的企业信息系统不能很好地整合，规模优势就很难形成和发挥出来。我认为“五个一”是规模化企业信息化的最好选择。所谓“五个一”是指：一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个IT小组。     

“隐形冠军”企业成功因素研究

基于我国的“隐形冠军”企业，本文从目标明确、专注偏执、掌握客户、另辟蹊径以及与狼共舞等方面具体分析引致“隐形冠军”企业成功的因素，并指出在变幻莫测的市场竞争中，“隐形冠军”企业所面对的聚焦战略风险与企业治理结构挑战。     

盛景网联：给IPO“送水”，也挖“金矿”

“其实，盛景网联成立之初是想做成一个面向中小企业的服务门户，”创始人彭志强说，“但最容易凝聚企业老板的还是培训。” 成立于2007年3月的盛景网联是原清华紫光负责IT分销业务的副总裁彭志强的事业第二春。     

CIO：如何获得“无权者的权势”——信息化：技术系统与权力结构

在企业信息化过程中，IT所呈现出的种种功能上的“不匹配性”，不是一个“低技术”的问题，即认为IT的水平不足以满足现有的业务需求，所以才产生不断需要资金投入来进行系统升级的IT黑洞；而是一个“非技术”的问题，即在公司决策者们纯粹地把IT作为一个效率提升工具来使用的过程中，由于T（Technology，技术）改变了I（Information，信息）的权力归属，推动了“信息”在组织内的民主化进程，也因此引发了公司内部的权力变革。企业的信息化，其实是一场权力和信息资源的再分配运动。 所谓的信息化并不是一场技术主义的革命，它的成功取决于多种政治力量的角力，而IT领导者则需要对公司内部的IT权力架构有所洞察：在公司内部谁实际享有IT决策权，谁又应该享有IT的决策权？在这样一场由信息引发的变革中，CIO是选择掌控还是接受宿命，取决于他的政治意识和政治智慧。而企业信息化的成熟度，相当大程度上也取决于CIO的政治成熟度。     

试论财务软件的“反记账”、“反结账”功能

IT技术的快速发展使电算化会计信息系统向深层次发展，这些给企业带来了巨大的经济效益．但同时也给企业内部会计控制带来了新的问题和挑战。如当今大部分财务软件产品都提供有“反记账”、“反结账”功能，甚至把“反记账”和“反结账”功能作为软件产品的重要特色功能之一，以迎合使用者。这无疑给企业的财务会计系统带来了巨大的隐患，同时对社会会计监督提出了新的考验。     

IT行业“35岁现象”暨员工职业生涯管理研究

本文针对我国IT行业目前“35岁现象”盛行的现状,对其危害及根源做出深刻的剖析,并提出从根本上解决“35岁现象”的方法——IT企业重视员工职业生涯发展管理。同时结合作者的工作实践,对我国现阶段中小IT企业员工职业发展途径进行拓展性地设计,并提出IT从业人员应积极正视职业生涯的转折点,与时俱进,从容面对挑战的观点。     

对企业信息化中“黑洞”成因的分析及应对策略

企业信息化的整个过程始终贯彻两个领域,即现实世芥和信息世界。由于人们对世界认知能力的不同,致使对同一问题的认识存在着较大的差距,这种差距被称作“鸿沟”。从IT“鸿沟”的角度来研究“IT黑洞”的成因,进而提出避免“IT黑洞”的策略。     

“你污染 他治理”

企业环境污染治理思路日前迎来新突破。《财经界》近日从相关渠道获悉，国家高层已就国家发改委呈交的有关“企业环境污染第三方治理”报告作出批示，国务院也有望于近期讨论出台相关政策措施。第三方治理是指排污企业与专业环境服务公司签订合同协议，通过付费购买污染减排服务，以实现达标排放的目的，并与环保监管部门共同对治理效果进行监督。     

“授权”引发的难题

为了提升企业的行动效率,福清公司在高速成长的过程中放缓脚步,专门花了近一年时间,对组织结构进行了一番“现代化”改造,大手笔投资 IT 管理系统。不料,改造后的企业却因为一件小事,引发了一场内忧外患的灾难。忙着灭火的总裁最后发现,整件事里每个人似乎都是无辜的。     

企业IT治理机制及其策略研究

IT治理超越了单纯的IT技术应用.是企业应对IT应用挑战的新颖思路和有效途径.针对电子商务环境下日益复杂、多样的IT应用需求,本文基于对IT治理及其主要目标的分析,从战略实施层面对企业IT治理的目标平衡、战略集成、监控与评价以及组织协调等方面探讨了IT治理实施的基本机制,同时更进一步对于企业IT治理实施策略的选择进行了探讨,以期有效地支持企业IT治理的实践.     

控制“内部人控制”和规范法人治理结构

我国国有经济严重的委托问题和公司治理结构的缺陷问题,是导致国有企业“内部人控制”的关键因素。控制“内部人控制”必须深层次改革经济体制,在推行现代企业制度的进程中建立起既有意愿又有能力选择、监督和有效制约经营者的规范的法人治理结构。     

信息技术条件下公司IT治理探讨

本文从解决公司治理问题的角度出发详细论述了关注IT治理的理由,并参考COBIT给出了IT治理的基本框架;企业可以通过建立企业目标和IT之间的联系,实施IT治理,提高企业的公司治理水平。