基于财务指标的战略联盟生命周期风险分析

随着经济全球化的不断发展,市场竞争越来越激烈,企业使用传统的促销等手段已经难以提升企业的效益,必须不断寻求新的方法.而大量实践表明,战略联盟能够对提升企业创新能力和竞争力发挥积极作用.一、战略联盟生命周期的风险分析根据以往的数据显示,国内外企业在进行战略联盟时成功率普遍偏低,这是因为战略联盟在带给企业各方利益的同时,也存在许多潜在的风险.     

产业联盟组织的风险分析

明确了联盟风险的两种类型,分析了联盟风险特征,介绍了风险意识和联盟结构的选择,从组织偏好角度提出了规避风险的对策     

不确定性视角下战略联盟治理结构的选择

随着后危机时代的到来,不确定因素日益增多,如何有效应对各种不确定性成为众多企业关注的焦点。战略联盟就是一种能有效缓冲不确定性的中间组织,而联盟治理结构的选择又是战略联盟研究中的重要问题。本文从不确定性的视角出发,通过分析联盟内外部不确定性和不同治理结构的特点,从不确定性、企业态度和企业行为三个层面展开,提出战略联盟治理结构选择的分析框架。最后以中国平安保险公司银保合作模式的演变进行印证,研究结果具有较强的理论和现实意义。     

战略联盟

战略联盟是现代企业竞争的产物，最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出。它是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险，共享利益的长期联合与合作协议。它可以表现为正式的合资企业，[第一段]     

战略联盟中机会主义行为的成因及治理对策

导致战略联盟失败的原因是多种多样的，其中，最主要的原因在于联盟中的机会主义行为。这种行为产生的原因在于联盟合约的不完全性、联盟各方利益驱动的差异性以及联盟管理机制的缺陷性，因此，要有效克服联盟中的机会主义行为，需要构建以选择、监督和信任为基础的治理机制。     

不同战略联盟方式下的税负差异及筹划

战略联盟的方式主要有三种:成立合资企业、相互持股以及功能性协议.本文从战略联盟的不同方式出发,探讨不同方式下的税负差异及纳税筹划中的要点,并提出其对企业经营战略选择的影响.     

股权式战略联盟vs契约式战略联盟

股权式战略联盟是由各成员企业作为股东共同创立的,拥有独立的资产、人事和管理权限,一般不包括各成员企业的核心业务。其具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性;相互持股型战略联盟中的联盟成员为巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。     

股权式战略联盟VS契约式战略联盟

股权式战略联盟是由各成员和为股东共同创立的,拥有的资产、人事和管理权限,一般不包括各成员企业的核心业务,其具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,     

网上银行的战略风险分析

由于网上银行在多方面都存在着创新,大力开拓网上银行业务已成为我国金融界发展战略的重点内容之一。2006年我国金融业务将全面对外开放,面对外资银行的冲击,有效地管理网上银行的战略风险具有现实而重要的意义。论文通过阐述战略风险的基本理论,根据战略风险的来源剖析我国网上银行面临的主要战略风险——竞争风险,并就我国网上银行在评估、分析和管理其战略风险上提出一些有启发性的建议。     

战略联盟的控制方式和组织能力对联盟合作绩效的影响研究

在战略联盟背景下,研究了联盟控制方式对联盟成员企业的组织能力以及联盟合作绩效的影响作用,形成了三个主效应假设,并构建了概念模型。理论研究结论指出,契约控制与企业组织能力之间为倒U型关系;关系控制与企业动态能力之间为正相关关系,而与企业运作能力之间为负相关关系;企业动态能力与联盟合作绩效之间为正相关关系,而运作能力与联盟合作绩效为倒U型关系。研究结论弥补了现有联盟控制方式研究的不足,对企业开展联盟合作实践提供了理论依据和现实指导意义。     

企业战略联盟的竞争优势及战略联盟管理

企业战略联盟是企业在合作竞争机制下产生的新的企业组织形式,战略缺口理论和中间组织理论是企业组建战略联盟的理论基础。本文认为应从联盟成员的选择、专门管理机构的设立以及跨文化管理等几个方面加强企业战略联盟管理,以提高企业战略联盟的成功率。     

港口战略联盟-企业战略联盟理论的应用

介绍了港口战略联盟的理论应用,及欧美港口物流联盟的运作实践情况,并对我国港口战略联盟的未来发展前景作了展望。     

企业战略联盟的竞争优势及战略联盟管理

企业战略联盟是企业在合作竞争机制下产生的新的企业组织形式,战略缺口理论和中间组织理论是企业组建战略联盟的理论基础。本文认为应从联盟成员的选择、专门管理机构的设立以及跨文化管理等几个方面加强企业战略联盟管理,以提高企业战略联盟的成功率。     

整合战略联盟

经历一个多世纪的购并战之后．国际竞争日益激化和复杂．对公司竞争资源的要求日益苛刻。任何公司．不管其规模多么庞大．实力多么雄厚．要单靠自己的力量成功地在国际市场上竞争已越来越困难。在企业间的购并愈演愈烈之时．一场新的革命正在兴起．将全球购并行动又向前推进了一步．这场革命的中心就是企业战略联盟。联盟产生了一种新的竞争方式．联盟公司在采取行动时将统一行动。     

基于信息联盟的中小企业战略联盟

本文以提高中小企业竞争力为出发点，从观察客观存在的中小企业群入手，看到了中小企业在竞争方面面临的问题与机会，指出以信息为纽带进行联合是解决问题的出路，进而研究中小企业以信息化为平台的合作方式，归纳总结了4种方式，提出了“信息联盟”方式的设想，并进行了实证研究。     

战略联盟中联盟企业的选择

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业之间的竞争逐渐白热化，企业生存和发展的外部环境越来越变幻莫测，单靠企业自身的力量已经难以长期保持竞争优势。20世纪80年以来，大型跨国公司纷纷通过构建战略联盟来参与全球竞争，在汽车、航空、信息、金融等行业都出现了不同形式的战略联盟。对于战略联盟来说，首要的任务就是要选择正确的盟友，正所谓“良好的开端等于成功的一半”。纵观各行各业战略联盟的案例，其中，失败的主要原因之一就是联盟企业选择失当。本文针对这一问题，     

战略联盟的制胜之道

在经济全球化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下,企业孤立经营的传统格局正在被打破,企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切,进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手,将其逐出市场;企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础,“有你无我,势不两立”是市场通行的竞争规则。战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化,企业为了自身的生存和发展,需要与竞争对手进行合作,即为竞争而…     

同行业横向战略联盟与供应链纵向战略联盟研究

以联盟的形式进行采购,提高了压价能力与市场话语权,提高了联盟整体运作效率,更使各个超市享有原本没有能力享有的特权与利益。企业需要与同行业企业横向联合并且与供应链的上、下游企业纵向联合,形成战略联盟。这是一种从竞争—竞争式的、立足企业自身的传统发展模式转向竞争—合作式的共赢战略发展模式。同行业横向战略联盟本文所讲的同行业横向战略联盟,类似于传统意义上的同产业间企业横向一体化,其优势在于:这种横向一体化能在规模扩张的基础