浅谈分厂制与企业约束机制

分厂制,是我国国有大中型企业在转换经营机制过程中普遍采用的企业组织结构形式。它类似于国外大型企业的事业部制组织结构形式。企业调整组织结构时,一般把生产经营活动,按产品分工或工艺专业化分工的不同,建立若干个分厂。总厂对分厂授予一定的生产经营自主权。使分厂直接面向市场开展经营活动。分厂实行独立核算或模拟独立核算。总厂对分厂实行承包经营责任制管理体制。 考察实行分厂制企业的实际状况,笔者发现采用分厂制后,一些企业加强了总体调控,重视了内部管理,增强了企业活力,促进了企业发展,取得了明显的改革效益。但同时在相当多分厂制企业中也出现了管理混乱,效益滑坡,国有资产流失严重,欲统不能,欲放不行的困难局面。通过调     

加强内部控制的做法与成效

企业管理以财务管理为中心 ,财务管理以资金管理为中心。近两年来 ,我公司在这方面进行了一些尝试 ,取得了一定的效果 ,主要做法是 :一、实行预算控制及报告控制制度我公司下属有五个核算单位 ,在会计上实行二级核算体制 ,其中有三个国营分厂与总公司组成一个独立法人 ,实行相对独立的核算形式 ,资金的支用有相对的独立权 ;有两个分别具有独立法人资格的集体企业 ,实行独立核算 ,在资金的使用上具有独立权。为了加强对二级核算单位的资金监控 ,总公司除了对它们核定定额流动资金实行定额管理外 ,对下属各厂实行预算控制制度。规定各单位的资…     

实行股份制是国有企业改革的有效途径

实行股份制是国有企业改革的有效途径于艳荣，李晓霞国有企业，尤其是国有大中型企业，是我国国民经济的主体，是国家财收入的主渠道。对国有企业实行产权制度改造，落实企业经营自主权，为使企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立的商品生产者和经营者，...     

企业集团财务监督不力的原因及对策

企业集团是众多业务上有密切联系的独立经营企业以产权关系为纽带建立起来的联合体。长期以来，企业集团对属下全资企业、控股企业财务监督不力，一些企业财务管理不规范，会计核算水平不高，部分企业会计报表严重失实，这些状况使国家或股东利益严重受损，使领导决策产生偏差。企业集团要按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求建立现代企业制度，实行规范化管理，加强财务监督是主要任务之一。一、财务监督不力的主要表现及原因（一）企业集团内部财务监督不力主要表现在以下几个方面：1、“小金库”屡禁不止。有的单位不…     

改组 改制 改造 重筑微观经济基础

先说改组。改组就是调整不合理的企业组织结构,促进存量资产优化,实现规模效益,从整体上提高企业的市场竞争能力。宝鸡市在这方面已做大量工作,在企业改革中,大胆进行企业的兼并,嫁接和分立。全市已有43户优势企业兼并了46户劣势企业;有十几户企业引进外资,对企业进行整体嫁接或单枝(一条生产线或一个车间、分厂)嫁接,取得成功;宝鸡新秦纸厂等几户老企业实行分立,将一厂变多厂,实行独立经营,使企业获得了生机。实践告诉我们,市场经济的发展,必然带来企业的     

浅淡财务管理与会计职责的分离

企业财务管理与会计是两门相对独立的学科，也是两种不同的工作。然而长期以来在计划经济体制下，企业不能真正成为独立的财务主体，财务管理工作也末能得到足够的重视。在实际工作中，往往是把财务管理与会计“合二为一”，实行“一元制”的财会机构，有的企业是在财务会计部门(如会计科)设少量人员负责财务管理工作．有的只把财务管理作为会计人员的附带工作。     

发挥财会职能参与企业改革促进经济发展

发挥财会职能参与企业改革促进经济发展中国第二重型机械集团公司王树忠，刘华学中国第二重型机械集团公司是机械行业特大型骨干企业，拥有８个经营生产型分厂，６个经营服务型公司，职工２万余人（其中会计人员共２６０余人），总资产１６亿元，年商品产值１０亿元，实现...     

企业效益来自极限管理之中

在全球化市场经营中，同样的商品与价格竞争，一些企业盈利，更多的企业则亏本。对此，精明的企业家认为，效益潜力来自于挑战极限，企业必须善于向经营管理的极限冲刺，充分挖掘增效潜力。勇于开拓，大胆挑战极限已成为有为企业家们的共识。德国卡迈·耶公司较早地提出追求“零”目标管理，以此挑战自我、挑战极限。这家企业的分厂出现了“零管理层”，即分厂负责人直接管理到班组，实行“走动式”管理。班组长则由技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。戴姆勒———奔驰公司明确提出人流、物流、资金流“零浪费”目标，“零”管理极限已被…     

颠覆"定律"的变革——重庆烟草工业公司重庆分厂TnPM推进

重庆烟草工业有限责任公司是1998年11月在实施三峡工程淹没企业破产试点的基础上建立的现代企业，现内设重庆分厂、涪陵分厂和黔江分厂3个生产点和一个行业级（同时也是重庆市级）技术中心。2004年6月，重庆烟草工业公司重庆分厂正式引入“全面规范化生产维护”机制（简称“TnPM”），对企业生产经营产生了重大的推动作用。     

多元化经营企业的核心竞争力培育

多元化经营的企业，通常都是同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务。美国《财富》杂志对500家大企业中最大的200家企业经营情况进行的统计表明，实行单一产品经营策略的企业只有14家，占全部企业总数的7％，绝大多数企业都选择了多元化经营策略。然而，从大量的多元化公司的运营实践中发现，有许多公司不仅没有取得多元化的协同效应，还因此而分散了公司资源，致使本来处于竞争优势地位的主营业务也因供血不足而元气大伤。那么，同样推行多元化经营战略，为什么有的公司得以成功而有的企业却惨遭失败呢？     

股份制企业用活资金的深层探析

乡镇企业在产权制度改革的推进下，各地股份制经营的企业应运而生。凡是实行股份经营的企业，都通过发行股票、相互参股、以资入股等形式募集一定数额的股金。有的企业募集的股金额从几百万、几千万到几亿元不等。这些宝贵的股金，为股份制企业注入了大展宏图的血液。许多...     

分权产生的“裂变效应”——太原矿山机器厂内部改革纪实

太原矿山机器厂是一个具有70年历史的老厂,厂内设有16个分厂。以往厂内所有生产经营大权都集中于总厂一身,对外也只有一头。为使企业真正走向市场,1993年初,该厂决定变“集权”为“分权”,建立了总厂与分厂双层经营承包机     

多元化经营公司的核心竞争力培育

多元化经营的企业，通常都是同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务。有学者对1998年美国《财富》杂志公布的500家大企业中最大的200家企业经营情况进行了统计，结果发现实行单一产品经营策略的企业只有14家，占全部企业总数的7％，绝大多数企业都选择了多元化经营策略。然而，从大量的多元化公司的运营实践中，我们也发现，有许多公司不仅没有取得多元化的协同效应，还因此而分散了公司资源，致使本来处于竞争优势地位的主营业务也因供血不足而元气大伤。那么，同样推行多元化经营战略，为什么有的公司得以成功而有的企业却惨遭失败呢?本文就此加以分析。     

发挥内审作用，实现两个转变

我国的现代企业制度是从传统的计划经济体钳向社会主义市场经济体耐转化，经济增长方式从粗放型向集约型转化，企业内部审计工作必须有所作为。一是“责权明确”的强化．要求内审对各级负责人的缢济责任履行情况进行审计，以起到检查和评价曲作用。总厂对下属单位实行分厂厂长(经理)负责制，为了保证各种职责权服的落实．履行经济责任台同，审计处必须在总厂厂长的领导下，开展任期目标经营责任审计和离任审计。     

实行财务集中统一管理势在必行

自1993年5月实施全厂财务集中统一管理以来，经过两年多的实践证明，实行分厂制的大中型企业进行财务集中统一管理势在必行。     

略论现代企业制度与财务会计改革

略论现代企业制度与财务会计改革○中国商业会计学会张以宽一、现代企业制度是企业生存和发展之路传统的计划经济体制，实行政企合一，权力高度集中，靠指令性的计划、供给制的经营方式、平均主义的分配制度组织生产和经营，把企业作为政府主管部门的附属单位，而不是独立...     

外币业务会计处理的中美比较

随着经济全球化的进展，跨国公司已成为世界上重要的企业组织形式。它们有的在国外设立子公司或分支机构，独立开展生产经营活动；有的在国外设立机构，延伸母公司的各种业务。因为企业经营活动中会涉及多种货币，就必然要考虑外币业务的会计核算、报表折算以及汇兑损益处理等问题。对此各国都有自己的一套处理方法，本文就以下几方面比较中美对外币业务的处理方法。     

企业总分机构会计核算模式探析

企业分支机构，也可称作分公司、分厂、分店等，一般是指企业根据业务发展的需要，另设的销售单位和办事机构或者是生产型的分支机构。从法律上讲，分支机构不是独立的法人，分支机构的一切业务活动都应以总公司的名义进行。但事实上，大多数分支机构又是以独立的会计主体而存在的。现有的总分机构会计核算方法有以下几个特点：(1)分支机构不设置权益类账户，只设置资产、负债和相关的收入、费用类账户。     

关于国有资本投资若干问题

3．企业法人责任制和风险机制在传统的计划经济体制下，要投资形成生产资本或形成企业，先要有项目（新建项目）。所谓项目（建设项目）是在一个总体设计或初步设计的范围内，由一个或几个单项工程组成的，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。项目建设由建设单位负责，项目建成验收后，交给生产单位使用，这才形成企业。因此，先有项目，后有企业。这是因为传统体制把项目和企业分割为两个独立单位，项目由建设单位负责，企业只是一个生产中位，建设单位把生）“能力建成了，交给企业生产。项目建设和生产经营是资本运行的…     

变两级管理为一级管理

上钢三厂是一家有八十多年历史的老企业，位于上海浦东开发区。现有四个炼钢分厂，六个轧钢分厂，年产钢和钢材各200万吨。几年来，在精干主体，放开辅助工作中，我们结合本企业实际，学习、借鉴宝钢的“集中一贯”管理模式，着重对10家炼轧钢主体分厂传统的厂、分厂两级管理。两级核算体制进行了较大力度的改革。原来分厂承担的生产计划、统计、财务核算、设备维修、劳动工资、教育、保卫、生活后勤等等管理职能，均改由厂部有关归口处室直接负责管理，使生产分厂的领导最大限度地摆脱繁荣的协调事务，集中精力带好队伍，抓好生产，搞好现…