从定制到预制再到大规模定制——中国石油工程技术服务公司业务模式转型探讨

中国石油工程技术服务公司技术和服务的产品化、标准化程度较低,业务模式主要还是以定制为主,同时存在少量的预制,无法进行大规模工业化生产,更无法进行大规模定制服务.今后中国石油工程技术服务公司提高综合竞争能力的关键是逐步实施业务模式的战略转型,实现从定制到预制、再到大规模定制的业务模式转型.石油工程技术服务公司业务模式转型解决方案的主要内容包括:1)业务模式转型的组织层次;2)业务模式转型的重要前提条件;3)战略与标杆分析;4)关键成功要素分析;5)战略构筑;6)融智.     

中国石油工程技术服务公司需要加强战略管理研究

斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际著名石油工程技术服务公司的发展壮大,与它们长期重视战略研究、制定与时俱进的发展战略、实施战略管理和创新密不可分.战略研究是制定发展战略、实施战略管理的基础和前提条件.为了制定切实可行的发展战略,并有效地实施战略管理,尽快提高综合竞争力,缩小与国际知名石油工程技术服务公司的差距,中国的石油工程技术服务公司迫切需要加强战略管理研究工作,包括:1)建立洞察力和行业先见;2)拥有高水平认知;3)构筑战略管理创新模型,为制定发展战略、实施战略管理奠定坚实的基础.     

青海石油管理局

青海石油管理局是中国石油天然气集团公司所属的从事石油天然气工程技术服务、生产技术服务和基地服务业务，兼营其他业务的综合服务公司。主要生产工作区域位于素有“聚宝盆”之称的青海柴达木盆地。     

品牌战略提升"吐哈石油"竞争力

品牌是企业核心竞争力、产品价值和附加价值的集中体现.品牌战略的本质是企业创造差异化,以产品质量和服务品质的良好声誉获取差别利润与价值,从而确保企业的长远发展.市场竞争越激烈,企业经营就越需要品牌战略.吐哈石油勘探开发指挥部把打造吐哈石油品牌作为本企业"十一五"的三大战略之一,为进一步提升吐哈石油的核心竞争力正在做出积极的努力.     

中海油田服务股份有限公司

中海油田服务股份有限公司是一家由中国海洋石油总公司控股的在港上市的公司(股票代码HK.2883),是按行业规范和国际惯例动作、具有良好信誉的中国近海油田服务公司,同时也是国际钻井承包商协会(IADC)会员。 中海油田服务股份有限公司是由原中海石油南方钻井公司、中海石油北方钻井公司、中海石油技术服务公司、中海石油地球物理勘探公司、中海石油北方船舶公司、中海石油南方船舶公司、中国海洋石     

浅谈基于产品化需求的元器件选用体系建设

<正>随着中国运载火箭技术研究院"二次创业"和"市场化转型"步伐的加快,产品化管理已成为研究院科研生产管理的重要模式。元器件是航天型号电子产品的基础单元,所以其选用工作作为各项管理工作的源头和基础,重要性在产品化管理模式中更加突出。由于产品化管理模式与传统管理模式之间存在较大差异,所以有必要建立基于产品化需求的元器件选用管理模式,即建立元器件选用体系。元器件选用的主体仍为型号设计师系统,但以往在型号研制过程中对整机元器件选用控制的工作模式和相关要求已不能有效适用于产品化管理。因此,基于     

2012年国际石油技术服务市场特点分析

2012年油价高位运行刺激石油公司加大了石油勘探开发投资力度。在这个大背景下,全球石油工程技术服务市场进一步发展,规模继续扩大。初步估计,全球石油工程技术服务市场规模达到3593亿美元,同比增长10％。在规模增长的同时,技术服务市场也在发生结构性变化。北关以外地区市场快速发展,亚太、非洲、拉美等地区市场增长较快。在新油田开发以及老油田工作量增加推动下,油田生产服务、钻完井服务、测井服务市场整体发展较快,定向钻井、随钻测井等高端服务市场增长迅速;美国天然气钻井活动继续下降,石油钻井重新受到重视;以大公司为主导的市场竞争格局正在发生变化。展望2013年,全球油田技术服务市场有望继续增长,预计市场规模将达到4000亿美元以上．增长12％左右。     

取得石油工程技术服务资质的企业名单(78家)

(一 )物探企业 ( 5家 )大庆石油管理局物探公司辽河石油勘探局地球物理勘探公司四川石油管理局地质调查处吉林石油集团有限责任公司地球物理勘探公司中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司(二 )钻井、固井企业 ( 2 5家 )大庆石油管理局钻井一公司大庆石油管理局钻井二公司大庆石油管理局钻井生产技术服务公司大庆石油管理局塔里木公司辽河石油勘探局钻井一公司辽河石油勘探局钻井二公司新疆石油管理局钻井公司长庆石油勘探局钻井总公司四川石油管理局川东钻探公司四川石油管理局塔里木第二勘探公司华北石油管理局钻井一公司华北石油管理…     

市场经济下建筑业的内涵和范畴

一、国民经济产业、行业的划分 1.划分的标志。国民经济中产业、行业门类,通常的划分标志包括:(1)生产物质产品或提供服务的种类;(2)产品的生产方式或提服务的方式;(3)原料的种类及性质;(4)服务对象的特征;(5)经营货物的种类或经营方式。 2.划分的基本原则。一是要体现国民经济核算体系的需要,便于国民经济和社会发展的统计工作的业务管理;二是要与国际标准产业的接轨,以便信息资料的国际可比性。     

全球物探并购刺激技术集成

随着油价持续走高,勘探开发投入不断增加,石油工程技术服务市场进入了以高新技术取胜的时代,石油技术服务公司纷纷重新审视自身和竞争对手的战略定位。     

前沿资讯

桑国卫提出未来三年创新体系基本形成行业要闻在新药创制与CRO高峰论坛开幕式上,全国人大常委会副委员长、中国工程院院士桑国卫致辞并作了题为《中国新药创制的发展战略与实施》的报告。     

B2B service innovation and global industrial service management

This special edition of IMM aims to develop knowledge and generate new insights and applications of service innovation in B2B context, and global industrial services management relevant to scholars and managers. This article briefly discusses the theme of the special issue, the compelling rationale for putting together the body of scholarship around the topic, and brief introduction of the articles featured in the issue, and their contributions to industrial marketing/B2B discourse. It also highlights some key future research directions.     

人格与服务

始于上世纪七八十年代的中国改革是顺应世界历史潮流,对传统的生产方式、生活方式以及文化思想进行的带有根本意义的革命.经济上,以自己特有的民族方式("中国特色的社会主义")加盟于世界范围的市场经济,以取代封闭的自给自足的以及政府计划统一控制的产品经济,并逐渐形成与市场经济相适应的政治、法律、思想和文化.它不是要恢复或保持某种古老过时的昔日"辉煌",而是要一往无前地直奔新生活,进入新境界.     

Internetworked after-sales service

Firms, even ones in relatively heavy industries, seem to be moving in a direction in which information technology (IT) is becoming more and more integrated into their organizations. This paper describes a good, perhaps model, firm that appears to be getting better by recognizing IT per se as an actor in its after-sales organization. Both a smarter product and IT produced evolutionary changes in its after-sales operations. As the product becomes self-diagnostic, it is increasingly evident that the technology is an actual participant in the organization. These developments are interpreted in terms of internetworking concepts. Perhaps one outcome of this study will be to encourage leaders/managers to utilize some of the precepts of actor network theory (ANT) in their thinking.     

Tradable universal service obligations

This paper proposes a novel policy to motivate private-sector operators of basic infrastructure to expand infrastructure into previously unserved regions. It is particularly useful when resources are transferred to the private sector, as occurs during the privatisation of a state-owned telecommunications carrier, the introduction of competition, the release of spectrum, or the allocation of cash subsidies for this purpose. Firms receive tradable universal service obligations in the form of milestones that must be met, and commitments to meet specific deadlines. By exchanging its commitments, a firm can increase or decrease the rate at which it must expand infrastructure. By exchanging milestones, a firm can change where it must expand infrastructure. Making milestones and commitments independent and fully tradable allows each firm to develop the most cost effective business strategy possible, and to adapt that strategy as technology and demand evolve over time. The exchange of milestones and commitments does not diminish the obligations that must be met by industry as a whole, insuring the timely expansion of infrastructure. This paper focuses on telecommunications, but the approach is also applicable to other forms of infrastructure, such as electric power.