HR难脱和尚分粥角色？——左右为难的HR

一座寺庙，僧多粥少。每到开饭时，和尚们一拥而上，你推我挤，本来就少得可怜的稀饭常常被挤翻，大家都挨饿。     

摆脱救火者的角色

爱立信大中华区人力资源总监张远志认为。公司和员工利益冲突固然不能避免，但如果HR的工作到位，利益分歧是可以减少的，完全可以摆脱经常扮演平衡者的角色这个困境。     

HR主导角色

深圳某乳制品生产企业在高管轮岗失败后的总结会上，CEO对人力资源部没有发挥好协调与监督的角色颇有指责。HR却觉得异常委屈：公司在实施高管轮岗时从规划到施行，一直都是由CEO组成的管理委员会主导和负责，HR只做一些辅助性工作。     

HR向上领导的空间

HR不能只会忠实地执行高管层的指令，而要善于挖掘公司的其他资源，达致高管与员工利益之间的平衡。[编者按]     

总裁伤害员工，HR埋单？

送走研发部的一名骨干员工后，人力资源经理严荪有点精疲力竭的感觉。 “在这个公司做HR经理，每天只做一件事情就够我累的：安抚被总裁痛骂后的员工!”严荪对此颇为无奈，“公司总裁在新产品开发、业务发展与营销等方面都非常优秀和突出，但员工管理的技巧却非常糟糕，经常为了鸡毛蒜皮的小事大发雷霆，动辄伤害员工的自尊。”     

对高级HR经理的渴求依旧

<正>Workforce management 2009年2月随着经济危机的到来,很多工作名称都从招聘清单上被除去,但是人力资源经理这一职位依然炙手可热。"初看上去这似乎有悖常理,但是在过去的60天内,我们确确实实看到了对高级HR经理的需求在增加。"著名猎头公司Spencer Stuart在北美地区寻找高级HR经理的负责人John Doyle说。Doyle表示,"公司的环境越来越不确定,CEO们知道,只有依靠其人力资源经理的帮助,才能够协助自己成功     

经理人员持股与公司绩效研究综述

在公司所有权结构高度分散的情况下,大股东的缺乏会使小股东的"搭便车(takefreeride)"行为成为一种不可避免的普遍现象,经理人员也会因此更加缺乏有效的监督。如果授予经理人员一定的股权,能不能使经理人员的利益与公司的利益紧密地结合起来?是不是成为监督经理人员的一种有效替代手段呢?文章在分析委托代理理论的基础上,对目前国内外比较有影响的关于经理人员股权与公司绩效的实证分析解释进行综合性的阐述。     

员工去留谁说了算？

技术部经理上午给人力资源经理王莉萍打了一个招呼：对部门内的一位员工小梁非常不满，表示技术部不想再留这样的一名员工了。 “由于小梁是公司内服务了3年之久的技术人员，公司向来比较关切，HR便向技术部经理了解因何不满时，他的回答是：他的技术能力不足，不能很好地承担部门主管交代的工作!”王莉萍说，“问题是已经服务了3年这么长的时间，技能能力不足显然不足以成为理由。” HR私下找小梁了解过后，得到的消息是，小梁个性较强，在开发模块上与技术部经理有不同意见时往往会非常直率地提出来争论甚至口角冲突，。部门经理据此认为小梁不够尊重他，提出让他离开技术部的要求。 “我们也试图调解过，但都没有效果。”王莉萍对此非常苦恼，“部门经理的对策是不给他分配开发工作，对小梁提出轮调到其他部门的解决方案也由于他坚持不肯离开技术部，说就要争一口气而没有结果。” 这使王莉萍犯难了：继续让这种矛盾僵持下去，小梁的绩效考核结果必定很难看，最后肯定会以绩效不佳为由辞退他，但不肯善罢甘休的小梁肯定也会寻求劳动仲裁；解决嘛，双方都不肯妥协。让一个员工是否继续留在所在部门工作的权力，是在业务部门还是人力资源部？如何解决这个困境？[编者按]     

HR：魅力赢地位

对于HR经理来说，最期望的事莫过于成为高层“战略合作伙伴”了，而最尴尬的事莫过于所有实施的项目、制度、措施都得不到高层、其他部门经理和员工的支持了。本来项目实施前抱着为公司着想、为员工考虑的想法，但到最后似乎总落个“人力资源部就爱走形式，纯粹在浪费我们的时间”甚至“人力资源部纯粹是废物，不创造一点价值”的评价。     

捧杀内聘高管

送走市场部的一名员工，余莉一天的好心情全都烟消云散了。 “2个月前，针对市场部经理的空缺，公司让HR组织了一次内部竞聘，年轻的销售主管以高分就任市场经理的职位。”余莉说，“但是，1个月后，我们就发现，他的价值被高估了。下属对他的意见也比较大，其他部门也反映部门协作较差，市场推广工作并没能预想中那样顺利开展。” 公司再给了1个月的考察期，发现他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意见是让他下来，安排到其他岗位上去，但一定要留住这位员工，因为他的才华与潜力都是大家认可的。”余莉对此非常为难。[编者按]     

如何保护中小投资者的权益

由于信息的不对称和契约的不完全性,掌握着公司财产的经理阶层倾向于以自己的最大利益配置公司的资源。为了使经理阶层能以股东利益最大化行事,股东们把公司治理机制作为保护其权益的惟一机制。     

从七人分粥的故事所想到的

有一个七人分粥的故事，可以说明制度的重要性。从前，七个人组成一个小团体，他们共同生活。在既没有称量的工具也没有带刻度的容器的条件下，只能制定一种分粥的办法，力求做到公平合理。由于七个人都有自私的毛病，又不想因为分粥不均而散伙，于是想了各种分粥的办法。     

新近HR经理vs刁蛮生产经理

话题背景:公司总经理任命一位女车间主任为生产经理(两人并没有任何亲属、血缘关系),全面负责工厂生产管理。某日,该生产经理因不满车间工艺主管的工作(该工艺主管2007年初进公司,业绩优秀,两次被评为优秀员工)当着生产部所有员工的面责骂他。后来两人发生对骂,该生产经理竟然脱鞋打人,直到HR经理和工厂厂长到现场制止方才住手。     

如何对付有抵制情绪的员工

Fast company2009年6月常常听到经理们这样抱怨:我的公司中,忠诚的追随者都去哪了?漠不关心的、甚至充满抵制情绪的员工又是哪里来的?我该怎     

关于实行股票期权薪酬制度的几点建议

股票期权可以把经理人员的利益与公司的长远效益联系起来 ,有力地激发员工的积极性和能动性 ,正逐渐成为公司建立现代化企业制度的关键因素。     

基于委托代理的审计委员会分析

审计委员会作为协调公司内部利益关系而产生的监督机制,其设置的理念在于通过提高公司信息披露的质量,实现对公司权力运行的有效监督,以维护全体股东的利益。审计委员会是公司内部治理机制的重要内容。审计委员会有效性的前提在于其独立性。有效的审计委员会制度设计,必须在公司治理结构的框架下,从符合审计委员会制度本原及其合理定位出发,直接由股东大会选举并对其负责,履行对经营者实施审计监督的职能。     

面对得寸进尺的员工

案例：一家民营企业的HR经理遇到这样难缠的员工：现在公司的助理是来自山西的一个苦孩子，正因为她是穷孩子、能吃苦，当初才招她进来。而且，考虑到她的实际情况(她父亲没了，她母亲下岗．她一个人在山西乡下，弟弟在当兵)，在试用期就按正式员工的工资给了她。当时，老板和朋友们都认为我是妇人之仁，后来事实证明人家也没领我的情。     

公司治理结构的法律透析

公司治理结构是由公司的法律地位、产权结构和多元利益主体结构所决定的,其中公司的产权结构起着决定性作用。从治理结构内部制衡关系分析,股东大会与董事会之间实质上是一种信任托管关系,董事会与公司经理之间是一种委托代理关系,而监事会与董事会及经理之间又是一种监督与被监督的关系;从外部制衡机制分析,证券市场、职业经理人市场、政府的经营管制等都会施加影响。     

联盟有效的条件及其识别

为何理论界对企业联盟百论不厌,为何经理们对企业联盟又长追不舍,为何联盟的结果又让经理们长吁短叹。笔者认为,这一切都是因为联盟中既充满了诱人的利益,也布满了损人的陷阱。那么如何识别联盟中的利益,规避联盟中的陷阱,以确保联盟有效呢?本文从联盟有效的形成条件、联盟有效的运行条件和联盟无效的终止条件三个视角进行了论证。     

理性经济的终结

假如你认为公司的利益相关者们——顾客、员工与管理者们都能够作出理性的选择。那么,现在是抛弃这一观点的时候了。——丹·阿瑞利2008年一场金融地震,使得金融界变成一片废墟。曾被吹捧为有史以来最伟大银