中国制造将进入二十年的彷徨期

在缺乏深入研究和独立思考、急功近利的浮躁环境下,与需要踏实沉静、不求短期功利的态度才能成就的伟大目标格格不入。这让人忧心忡忡。我怀疑,中国制造将进入十到二十年的彷徨期。我们还没有吃到真正的苦头     

百度的隐忧与彷徨

没有“道”引导的“术”,只是修修补补填堵窟窿罢了——但如果百度贯彻自己“道”的话,很多事情原本就不应该存在     

TCL:鹰的40岁

备受煎熬的TCL国际化(海外并购),不仅未能赢得拟议中的战略突破,反而因为巨额的亏损和并购整合的危机传导,将TCL整体拖入企业大震荡之中,“旧”的TCL不断被冲击、变化和重组,但“新”的“国际化”的TCL看起来还未建立。     

AMD收购ATI谁将笑到最后？

适时“卡位”是否是阻止竞争对手成长的重要手段？两家互补性强的企业的合并是否更容易成功？并购上游厂商获得关键技术果真是一条发展捷径吗？更有效的联盟是否会取代并购成为更先进的企业扩张手段？[编者按]     

石油企业海外并购后的文化整合

<正>综观当前国内外金融危机的经济形势,在世界石油石化行业大变局中,巨头石油企业都在纷纷实施海外并购,我国的石油企业在此次石油行业并购的浪潮中也扮演着重要角色。然而并购后的     

专利地图在我国发展现状及其在企业中的应用

从动态和静态两个角度对专利地图进行了简要说明,介绍了专利地图在我国台湾和大陆地区的发展、研究现状,并在此基础上从企业技术研发、企业竞争对手分析和企业并购三个方面简述了专利地图在企业活动中的应用。     

金融企业并购，关键人才如何保留

随着全球金融风暴的到来,金融保险业的兼并和收购案例在全球范围内越来越多,远的如美国花旗银行收购中国广发银行,近期发生的并购案有中国平安收购欧洲富通集团、招商银行收购香港永隆银行等,可见,并购是金融企业低成本快速扩张的一个重要途径.     

从《彷徨》英译本看译者混杂文化身份对物质文化翻译的影响

鲁迅著作《彷徨》中物质文化因素的翻译关系到读者对原文的理解。译者混杂文化身份对物质因素翻译会产生一定影响。本文从译者混杂文化身份入手,对比《彷徨》杨宪益与蓝诗玲两译本中关于物质文化的翻译,进而探讨译者混杂文化身份对物质文化翻译的影响。     

跨国并购，不要被知识安全打垮

跨国并购企业进行知识安全控制，对企业绩效及竞争力的提升至关重要，那么管理者该如何在并购中建立知识安全管理机制？[编者按]     

企业并购后的整合问题

当前,随着我国企业改革改制工作的不断深入,企业间的并购（包括收购、兼并、联合、参股重组等）活动日渐增多。但是,许多企业并购后,由于对整合和融合工作重视不够,结果使企业并购效应并没有显现出来。事实证明,企业并购后整合工作做得好,就能使强势企业更强,弱势企业趋强,产生“1＋1〉2”的效果;反之,则事与愿违,甚至导致企业并购工作流产。因此,企业并购之后的整合问题十分重要,必须引起并购方的高度重视。笔者认为,企业并购后的整合问题,主要包括心理融合、资源整合、文化整合、机制整合和管理整合等内容。     

并购，真是天作之合吗？

过去几年来,全球企业界对并购可说是趋之若鹜,从航空、汽车、制药、到银行、网络、再到新闻、娱乐等,各行各业无不盛行“大恒大”理论,《哈佛企管评论》12月号指出,1999年全球企业并购的金额,比98年长三分之一,达到3.3万亿美元。     

温暖、活力与彷徨：七个二三线城市的回乡印象

忘掉北京，忘掉上海，忘掉大洋彼岸华尔街坍塌带来的幻灭感：离开写字楼，离开股票波形图．离开互联网上一票专家的指点江山。     

企业并购后的品牌资源整合研究

在市场环境日新月异的今天,企业只有迅速建立核心竞争力才能生存。以品牌为核心和纽带,日益成为企业资本运营的重要机制,在企业并购中,品牌运营已成为企业购并和资源重新配置的重要机制。品牌整合对并购目标能否成功实现有着重要的影响。企业对被收购企业的品牌资源如何处置和整合,发挥优势品牌的最大效用,已成为企业并购中的一个难题。本文旨在通过分析企业在做出品牌整合方案决策时所考虑的因素及选择条件,从而探索性地提出中国企业在跨国并购中的品牌资源整合策略选择模式。     

企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。     

对企业并购后财务整合的思考

在被并购企业的整合中,财务整合因涉及财务结构和人员、审批权限、财权关系等方面的调整,显得较为复杂。研究并购后财务整合的内容及应对措施,对引导企业实现资源优化配置,促进并购战略顺利实施具有一定理论和现实意义。本文结合笔者所在单位工作实践,对并购后的财务整合进行思考,并提出相应措施。     

对中国钢铁企业并购重组的几点思考

根据国际钢铁制造业发展的一般经验,对于大规模的钢铁联合体,除采取正确的经营战略外,比新建钢铁生产能力更加有效的做法是并购自己的竞争对手。并购能扩大钢铁公司的规模、增加在钢材市场的销售份额,是企业实现快速成长、晋级的捷径。近年来,随着我国钢铁工业的迅猛发展,企业间的并购重组步伐明显加快,并购重组已经成为必须引起中国钢铁企业重视和研究的一项重要课题。     

企业并购后文化冲突的管理策略

全球并购整合业务合伙人Jack.Prouty先生在总结当今并购的"70/70现象"时指出,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性     

并购成功，事在“人”为

有75％的企业并购案都没能达到预期效果。而唯一能够掌握企业并购活动命运的因素,就是——人。如何在并购过程中强化积极因素并成功地避免各种障碍,是决定企业并购成功与否的关键。