从一线销售到营销总监

以前做销售时，同事问我为什么业绩那么突出，我说因为我吃苦；后来做经理时，朋友问我为什么那么吃苦，我说我喜欢吃苦；再后来做营销顾问时，别人问我如何吃苦，我就告诉他们下面的故事……     

一个全国销售经理和营销经理的成长过程

<正> 每一个选择以销售和营销为职业的人,大多希望自己能够尽可能快捷地到达职业顶峰,而不是徘徊不前甚至遭至淘汰,但我们看到更多的恰恰是后一种结局。究其原因,一则是企业家金子塔形的组织结构使得越高的岗位竞争越激烈;二则是企业内部的人力资源尤其是培训环境不够好;三则是个人努力不够或者根本就不适合从事销售或营销职业。一个销售经理和营销经理的成长过程应该是什么样的呢?     

区域经理:新官上任五件事 挺起中国营销的“脊梁”

<正> 他们既不像销售总监那样算得上老总的"左膀",亦不像企划总监那样算得上老总的"右臂",但正是这么一群普通的营销人,成为支撑企业营销的"脊梁"。没有这群人,哪个企业都"挺不起腰",更别提在市场上"牛"一把!他们就是区域经理。     

区域经理如何“要”政策——巧要政策的四大“法宝”

如果一个经理连熟悉的、企业内部的资源都拉不过来，到市场上竞争也肯定会打败仗。从营销上来说，向上边要资源、讲条件是区域经理对内营销水平的一种体现。区域经理如何向上边巧要政策呢？[编者按]     

营销总监八大难题——营销总监如何自我定位

新环境，企业组织体系发生变化，新规则，营销总监重新定位自己。[编者按]     

营销总监的“两难选择”

<正> 营销总监在处理市场占有率和销售利润率时,在所难免会受到公司领导层的左右之言,如市场占有率高了,公司会认为利润率低了,而销售利润率高了,又有可能认为市场占有率低了,鱼与熊掌难得,真是一个”两难的选择”。     

销售总监的“魄力”陷阱

张君刚来集团的时候是踌躇满志的,对于手下也敢于放权让其大胆施展才能,但是总是说,“我不干涉你,我只看结果不看过程”,很有魄力的样子,这种说法从某种意义上也是对的,管理制度上说,各负其责,不能越级汇报,不能越级指挥,需要放权。到了年底,张君终于看到了销量,也看到了自己的结果,只是要愁眉苦脸地背起行李走路了。这是“魄力”型营销总监的一次职业之旅。     

如何让销售明星成长为合格的销售经理？

销售明星是企业发展的基石，将销售明星培养成销售经理不但可以让他们感受到个人对企业的价值，另外也可以为其他业务员树立榜样，促进其成长。但是如何将销售明星培养成一个合格的销售经理，并使其团队中产生一批销售明星，则需要企业做详细的思考，这个时候往往需要依靠系统的力量——系统的培训、系统的思路、系统的学习……本期案例介绍了作为企业代表的李宁如何来帮扶他的销售明星——侯明成长为一个真正的销售经理；两位专家也从不同的角度指出了从销售明星顺利转型到销售经理角色的各方面问题。营销管理案例，我们共同探讨。欢迎读者参与交流!     

市场占有率和销售利润率 营销总监的两难选择

年初和年尾，营销总监最关注的是本公司的市场占有率和利润率。因为面临公司营销战略计划的制定和全年营销业绩的盘点。     

销售人员管理——新任销售经理的管理功夫

本土营销环境和现实决定了我们在销售人员管理中首先应该关注这样一些问题：如何降低员工的流失率?如何留住核心的销售人员?建立什么样的机制能够培养后备管理人才?怎样打遣一个相对稳定和高效的营销团队?相信这也是营销(区域)经理的关注点。频繁的招聘影响的不仅仅是管理者的效率，更涉及到营销目标的实现。另一方面，培训的重要性毋庸质疑，销售人员管理的一个重要内容就是培养员工的销售能力，最大限度的发挥销售人员的能动性、创造性。产品及公司知识、营销知识、营销技巧是公认的培训内容要素，这一点在现实中不会有什么争议，但销售培训是一项非常复杂的工作，也不是一件独立的事情，没有简单可度量的统一模板，所以营销(区域)经理更在以下问题上大伤脑筋：新员工怎样出成绩、怎样实现立竿见影的培训、如何化解员工的压力、销售培训为什么没效果等。     

销售总监四“输”五“经”法则

要将销售总监在企业所扮演的角色打个比方的话,"穿针引线"再恰当不过,他要将企业的营销思路转化成可执行方案,还要领导一线人员做好销售。然而,中间人角色常常是不好扮演的。     

渠道政策变形怎么办—销售政策“拗种”

渠道链条中，从制造商到终端，环节众多的利益主体之所以能够运转，是由于有一套机制在发挥着作用，这套机制促使多方利益主体向同一个方向努力。渠道政策就是这套机制的重要组成部分，它通过对渠道各环节责、权、利的设定，保证制造商所制定的渠道目标被顺利实现。但现实的情况却是，在渠道运作中，经常发生这样的悖论：总部制定的政策是A，执行层理解的是B，而到真正执行时又成了C。对渠道政策理解的偏差和执行不到位，使众多企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹，由此也引发出了总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾，厂家与商家之间的矛盾。可以说，渠道政策变形所引发的渠道管理问题比比皆是。     

通往营销副总的六条快车道

脱颖而出系列之七 无论你是省级经理还是大区经理，也不管你是销售总监还是财务总监，只要你沿着正确的车道走下去，都会让你快速到达目的地。[编者按]     

谁是刘总最需要的营销经理

作为华西重庆市的食品总代理商，刘总现在正在为公司引进新品后一夜间市场规模和销售人员急速增长的喜人情景而发愁——自从公司引进某碳酸饮料后，由于市场需求旺盛，为了应付众多商家的要货和市场价格维护服务工作，销售人员从原来的3人迅速增加到现在的25人，导致刘总每天有10多个小时都在围绕这些销售人员转悠，如果不是有亲系家族成员在财务上把关帮忙，刘总可真是没时间数钱了，     

产品经理“九死一生”法则

在革命的路途上，前面的产品经理倒下了，后面的迎头赶上，结果仍旧是倒在了血泊中，产品革命究竟如何进行下去？[编者按]     

区域经理“智斗”大牌经销商

强势经销商凭着自己的优势网络资源，有恃无恐，无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？     

从“营销经理”到“业务员”

企业一般在用人之前基本上都会考验这个人才是否适合企业真正需要。特别是营销人员，更要看他是否适合干营销工作，是否对营销工作抱有十足的信心与独特的热情。当这些人员进入企业之前，企业在考察这些人才时，基本上是一到三个月的试用期，有些长的甚至超过了六个月。作为一位以前基本上没做过产品营销业务的自由人张涛来讲，他辞去了上一家单位的工作后，很快找到了下一家，特别的是张涛很幸运，他没有经过这家企业的试用期，一进入这家企业就成为了营销经理。     

销售经理如何重整自己的团队

<正>如果说销售业绩是销售经理生存所依,那么团队建设就是销售经理立业之本。没有一个人可以靠自己独闯天下。新的一年,销售经理首要的工作就是做好自己的团队盘点、整合,盘点、管理好自己的销售团队已是销售经理的大事。那么新的一年之始,销售经理如何对自己的销售团队进行盘点和整合,它包括哪些内容?     

不要做“抱怨型”销售经理

<正> 抱怨只会迷失解决问题的方向,造成严重内耗。校正心态,加强沟通,才能走出抱怨。前房龙说:"当世界抛弃了你,而你又无法改变时,你才有权利抱怨。"可事实上,我们周围却有不少蹲在经理座位上,却以"抱怨"为工作常态的经理。并且,这样的人,在天马行空的营销领域,也一样为数不少。"抱怨型"销售经理的"标准像"我们不妨先搜索一下这类人里不同的"标准像":     

销售经理，如何培养你的新人？

销售经理的最重要任务其实是找到尽量多的、优秀的、合适的SALES，并使他们高效地组合在一起，持续地保持高士气。[编者按]