浅析总包合同管理

施工总承包企业(以下简称“总包方”)所签订的建设工程合同主要包括三类:与发包人签订的总承包合同、与专业分包商及劳务分包商签订的分包合同、与材料商或者设备供应商     

解码分包管控

如何树立求同存异的合作理念?什么样的分包商才是总包需要的?分包管理应重点把控哪些环节?总分包合作风险如何控制?纵观近年来建筑施工领域的发展趋势,工程分包已经成为工程项目实施中不可或缺的内容。对总承包企业来说,选择合适的分包商,与分包商之间建立长期的联盟合作伙伴关系,提高总体协调能分总间     

“合作”思维引领共赢

总分包合作一些常见的问题 总分包合作已经成为各种工程项目不可或缺的一项重要管理内容.总分包的合作双赢一直是双方认真研究、探讨并不断实践和改进的主要话题.总分包合作中经常出现一些问题:分包单位工期拖延,无法履行分项施工进度计划;分包工作质量管理失控,甚至出现质量缺陷;分包单位成本突然变化巨大,造成成本管理失控;     

加强水电工程施工项目分包管理的思考

对于实行工程建设总承包的水电工程，分包的目的是为了充分利用市场化和社会化资源以减少施工成本。为了加强分包管理，避免损失，应当在工程分包和分包工程施工管理两个方面下功夫，在这两个阶段均要结合项目成本管理和合同管理进行控制，以实现总包方和分包商的双赢。     

补齐劳务分包短板

"从队伍选择到劳务用工工资支付,劳务分包始终问题重重,但在工程施工形势复杂,"管理层"和"劳务层"双层分离、施工力量不足、工期紧张条件下,劳务分包是施工企业的一个优良选择。当前,建筑市场的竞争日趋激烈,工程的施工变得更为复杂和专业,业主对于工程项目的质量以及进度的要求也越来越高,劳务分包已经成为一种趋势。劳务分包工作是总包工程的一个重要组成部分,其工作管理的好坏将会直接影响到工程的质量和进度。因此,     

律师问答

读者:2006年12月份,由浙江A公司(系总承包方)、沈阳B公司(系指定分包单位,持有机电设备安装工程三级资质)与业主签订《空调工程分包协议》,分包协议约定:(1)属于总包范围内的空调工程由业主指定分包给沈阳B公司;(2)指定分包工期应按总承包方浙江A公司的进度安排完成,指定分包工程不得使总承包方的施工进度受到影响;(3)分包工程价款为3200万元,总价包干,除工程变更等因素外,不做调整;(4)分包工程价款在得到总承包方确认后,由业主直接支付给指定分包单位,付款前指定分包单位应向业主开出付款通知书及合法发票;由业主直接向分包单位付款,仅为付款方式上的便利安排,并不改变分包合同的性质,如业主未付款的,则分包单位应向总承包方提出权利主张,而不得径行要求业主付款;(5)指定分包单位应向总承包方支付2％的协调配合费.     

浅谈EPC总承包条件下的合同管理

EPC工程总承包近年来在我国各行业建设中逐步推行,业主越来越倾向于以总承包方式建设工程，总承包商不但要对总承包合同进行管理,还要对分包合同进行管理。总承包商在经济和工期方面都要承担更多的责任和风险。文章根据水电工程总承包合同的特点，探讨EPC模式下总承包方的合同管理，可供参考。     

浅析项目总承包制的管理

施工总承包企业要在项目总承包制中起决定性作用，建立完善的分包管理体系是基础，通过建立、健全企业的分包管理的组织体系和管理体系，落实管理职责，对分包单位实施一体化管理：选择好分包单位是关键，通过实施对分包单位的资格评定和业绩评定，从战略高度建立长期合作伙伴关系，工程分包实行内部招投标制：加强分包施工过程控制是保证，通过加强施工方案和施工过程的管理和控制，加强民工队伍的管理和控制工作，确保总承包项目按合同约定顺利竣工交付。     

总包企业的分包管理之困——中外分包管理的差异

建筑工程日益复杂且规模越来越大,从事施工的承包商单凭自己的力量往往难以完成一项复杂的工程,所以出现了总包企业下有分包企业的模式.实行分包,有助于总包方解决自身人力、资金、设备、技术方面的不足,提高项目建设效率;有助于总包方的风险转嫁;也有助于包企业自身资质的提高及解决自身管理的不足.     

转动企业效益的车轮——上海七建分包审价机制提升经济运行质量

在实行施工总承包管理模式下,工程施工过程中通过采取清包或包材料定额消耗的分包等形式将一个工程或某个分部分项工程发包给外包单位,工程量完成后总包与分包须进行分包结算.在利益的驱动下,一些分包常常会进行高估冒算,因此总包加强分包审价工作就显得非常重要.     

总承包模式下业主的风险防范

水电工程总承包是指从事水电工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对水电工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程的承包.工程总承包模式的优点是项目最终价格和工期相对确定,对业主而言,合同关系简单,由总承包人统一对业主负责,有利于业主精简队伍,转移建设风险,减少外部协调工作;由总承包人对设计、采购、施工、试运行等工作进行内部统一协调、合理交叉,提高工作效率和降低运行成本,缩短建设工期.     

加强分包单位管理,实现项目总目标

工程建设实行总分包是工程建设客观要求，能发挥专业特长，对保证提高工程质量起重要作用，但是分包单位多，增加管理难度，总包单位、监理单位必须加强对分包单位的管理力度，才能确保项目总目标的实现，笔总结分包单位管理的经验，分包施工前管理；分包施工过程中的管理。     

总承包方应如何防范指定分包的法律风险

读者:2006年12月份,由浙江A公司(系总承包方)、沈阳B公司(系指定分包单位,持有机电设备安装工程三级资质)与业主签订《空调工程分包协议》,分包协议约定:(1)属于总包范围内的空调工程由业主指定分包给沈阳B公司;(2)指定分包工期应按总承包方浙江A公司的进度安排完成,指定分包工程不得使总承包方的施工进度受到     

施工总包管理中群体关系的处理方法

近几年来,通过建筑工程总包管理的实践和探索,笔者体会到在工程建设过程的始终,有许多群体在相互作用。总包本身是一个群体,建设单位、设计单位、监理单位、分包单位、供货单位都是一个又一个群体。处理好群体之间的关系,对于确保工程的工期、质量和实现总包单位的目标都是至关重要的。     

降低成本,实现企业经济运作良性循环

随着市场经济的发展,建筑施工企业正面临着激烈的市场竞争。由于建筑施工企业经营管理层和劳务作业层两层分离及第三层改革的不断推进,企业已从劳务密集型逐步向智力密集型的总承包管理型企业转变,促进了项目施工总承包管理的深入和发展。建筑业正逐步形成工程总承包建设和总分包管理的市场体系,项目管理的内容已逐步形成以总分包合同管理为重要内容,建立了生产要素优化配置的机制,实现了资源的优化组合,保证了工期、质量、成本的控制和组织协调。在这种情况下,建筑施工企业要想实现企业经济运作的良性循环,就要狠抓成本管理,努力降低成本,建立合同成本管理体系,形成成本管理机制,最终促进经济效益的提高。     

加强EPC工程项目分包合同管理创造项目效益最大化

EPC工程项目分包合同管理是EPC工程项目管理的核心，贯穿于EPC工程项目管理的全过程。加强EPC工程项目分包合同管理是EPC工程项目实现工期、质量、安全、环境和成本目标的关键要素，也是创造项目效益最大化的保证。结合一工程公司承接的油田一小型化工EPC工程项目分包合同管理的一些经验做了探讨。     

伙伴关系模式下项目组织界面管理研究

由于施工总承包模式下的总分包、各分包之间存在组织界面,若组织界面上工程项目要素管理不到位,将影响项目的进展和各方的利益,进而提出实施伙伴关系模式进行解决.文章研究了伙伴关系模式所具备统一各方的共同目标、形成一致的价值观、平衡界面双方信息、对问题进行预警和召开讨论会进行协商等特点,以及适合解决施工总承包模式中总分包、各分包之间的组织界面管理的问题.     

电力设计企业开展海外输电线路EPC总承包的基本策略

目前在工程项目EPC总承包中,以设计企业为龙头的总包形式居多。结合_v-fir．实践,对电力设计企业开展海外输电线路EPC总承包的基本策略进行了探讨,指出设计企业可通过投标阶段的细致工作、中标后设计方案的优化、施工图设计阶段的基础合理配置、分包招标阶段主材供应商和施工分包商的甄选以及组建强有力的项目管理团队等方式达到控制投资、安全、质量、工期和规避风险的目的。     

如何提高设备供应商的履约能力

设备供应商是项目设备和材料的提供者和执行者,从这个意义上讲,供应商的项目执行工作是总包商采购管理的主要内容.如何识别和管理适应总包商战略、具有综合竞争力的供应商是总包商实施项目采购的重要前提.从核电设备采购管理经验来看,供应商履约能力的好坏直接关系到设备质量、交付进度、采购成本,甚至核电安全,因此应正确认识,同时也应加强对供应商履约能力的建设.     

EPC总承包合同法律风险及防范

EPC总承包模式是目前国际上通行的一种工程建设项目组织实施方式,在国外已实行了近百年的时间．主要适用于那些专业性强、技术含量高、工艺复杂、周期长、一次性投资较大的建设项目。在EPC总承包合同中．业主宁可支付相对较高的费用,也希望在合同中固定价格、固定工期,并保证项目成功建设,使建设成本和风险具有更大的确定性。但是,这就导致总承包商在EPC总承包合同中的法律风险问题更为突出,也对总承包商的全面专业技术知识和经营管理能力提出了更高的要求。如何防范EPC总承包合同的法律风险,实现项目目标是每一个总承包商不容忽视的问题。