Saba:让学习型组织“落地”

中国很多企业都在建立"学习型组织",但有的只停留在口号上,没有落实到行动中,没有与企业的业务结合,还有很多企业都建立了学习与发展、能力模型,但因为缺乏具体方法没有落地。     

建立企业大学之十大问题（下）

六、企业大学VS学习型组织我们很多企业都把学习型组织和企业大学混为一谈。事实是,虽然二者在某些方面具备一些共同特征,比如都强调员工的学习能力,但却不完全等同。需要澄清的是,尽管学习型组织可能等同企业大学,但企业大学却决不等于学习型组织,企业不能认为打造学习型组织的过程中,顺便也建立了企业大学。问题的关键在于,打造学习型组织与企业大学的过程并不完全一致。自从彼得·圣     

浅谈组织工作在煤炭企业中的重要作用

影响煤炭企业稳定可持续发展的因素很多,其中组织工作就是其中一个很重要的原因。组织工作的顺利开展不仅有助于企业各种资源的优化配置,更有利于企业目标的实现,从而推动企业的发展。本文重点论述了组织工作在煤炭企业中的五个重要作用。     

放大小事谈管理

<正>“一个企业要形成很顺畅、很和谐、很高效的管理氛围,这个企业就一定要在内部先形成认同度很高的企业共同的价值观。虽然很多企业会拿出厚厚的企业手册,里面肯定已经印着很多条企业的价值观。但我会说,企业的价值观仅仅印在纸上是不能算数的,还必须要印在员工的心里才能真正发挥作     

未来没有培训,只有学习

未来对人才的培养,是要构建一个落地式的学习型组织平台,打造"学习工作化"、"工作学习化"机制每一个企业,几乎都是一所社会大学。但是,今天对于人才的培养,如果还停留在打鸡血式的培训阶段,显然早已失灵。特别是在知识型企业里,知识就是最高雅的"原材料"。知识的来源是通过学习来获取的,而不单单靠培训。尽管培训也是一种基本的学习形态,但除了培训以外,更重要的是通过深入心智模式的学习,才能真正促进人才的成长。所以,培养不是简单的培训行为,学习行为才是决定一个组织保持活力的最佳源泉。现在,有很多企业     

论学习型组织的建设

自从90年代提出学习型组织这个概念以来,关于学习型组织的理论研究、培训推广和实践都非常多,甚至提出了"学习型企业""学习型政府"、"学习型社区"、"学习型家庭"等概念.从很多介绍"学习型组织"的典型案例中,我们发现:很多"学习型组织"非常注重学习,开展了很多学习活动,甚至提出了"全员学习、终身学习"等口号,但是,这些学习活动只是"有组织的个人学习",并不是"组织"的"学习"!为此,对"学习的机制","组织的学习"和"学习型组织"以及如何建立学习型组织进行探讨非常必要.     

情境式组织学习的真谛（上）

华人企业未来的竞争力在哪里?答案是激发"团体智慧".如何激发"团体智慧"?答案是企业必须建构起"学习型组织".个人或企业不能快速学习,都将被淘汰.     

分清发展战略与竞争战略

迈克尔·波特教授的"竞争战略"理论在企业界影响深远,很多的方法论企业耳熟能详.但中国是一个很特殊的市场,很多的企业实践超出了波特教授的理论范畴.比如说,波特教授谈到的企业多数是专业化发展,而我们的企业很多是多元化发展;波特教授的五力理论里面,没有政府这一要素,政府作为一个公共平台,对所有企业来说是一个恒量,但是在中国做企业不能离开政府,是变量之一……所以就需要有我们自己的理论来支持我们自己的实践.在战略这个领域,仁达方略根据多年的研究和咨询实践,明确提出了发展战略和竞争战略的关系问题.     

发挥企业党校在创建学习型企业中的作用

十六大报告提出"形成全民学习、终身学习的学习型社会"之后,创建学习型组织成为当今最流行的课题,很多企业创建学习型组织的活动进入了一个具体实施的全新阶段。在创建学习型企业的过程中,企业党校应发挥宣传阵地、共享平台、沟通渠道以及潜移默化地改善心智模式的作用。宣传阵地的作用在企业创建学习型组织的过程中,企业党校应成为学习型组织理论和企业共同愿景的宣传者。学习型组织理论是认识论层次的宏观管理理论。它包含很多模型等操作层面的内容,更重要的是一系列先进的管理思想和理念。通过宣传,全体成员接受这些理念,达成学习的共识,…     

我国企业社会责任问题及对策探讨

"企业社会责任"近几年已经成为热门话题,在经济全球化浪潮的推动下,政府和非政府组织的参与下,特别是跨国公司的暗语和直接带动下,企业社会责任已经完全演变成为一场蓬勃发展的管理革命运动。在经济全球化背景下,企业社会     

企业文化，以文明化人

"文化"二字,在我们生活中出现的频率越来越高,这是因为经济离不开文化.文化从字面来讲,就是以文明化人,有的说以文化人.很多人认为企业是个经济组织,在企业发展的初级阶段,这么理解也不能说错误,但当企业走上一个较为高级阶段时,仍把它视为一个经济组织,显然是片面的,因为经济是手段,经济也是目的.企业发展最重要的标志就是人的全面发展,物质生活的全面提高,精神文明的全面提高.我想,这是我们理解企业文化的一个基点.     

论"杨三角"理论框架下的组织与创新

"杨三角"理论是当代著名华人管理大师杨国安先生基于多年的企业实践经历和学术研究,开发出的通过组织分析、管理和企业实践,以组织的角度来探讨如何实施有效的人力资源管理手段,促进企业发展的理论,为企业家、公司高管以及人力资源从业人员提供了必要的帮助。而在当下,大众创新、万众创业的时代,创新作为必然要素,推动企业向前发展。而实现创新,往往不能只凭企业家或领导者一个人的思维和手段,而是企业要激发公司所有员工的创新思维,并通过组织学习让他们具有创新能力。企业最后凭借员工、部门之间的创新,实现企业的创新。因此,本文的主要内容有两个方面:一是介绍组织能力的"杨三角"的具体内容和内涵;二是在学习型组织理论和"杨三角"框架的基础上,探讨企业如何在组织上实现创新。     

运用深度汇谈搞好中心组学习

最近通过学习彼得·圣吉写的<第五项修炼--学习型组织的艺术与实务>一书,感到书中有关团体学习及"深度汇谈"的观点,对学习型企业党组织团体学习特别是企业党委中心组学习很有启示.     

繁与简

企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程,但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求现在企业一说要改善管理水平,习惯性的做法就是开个会,发个文件,制定个规章制度,甚至成立新的部门,所以企业的事就越做越繁琐,小企业就患上了大企业病。在解决问题中又制造了新问题出来,新的问题其实很严重,因为它降低了企业运营的效率,抑制了人们的创造性,更重要的是它并不能真的提高企业组织的整体工作水平和决策质量,     

浅谈如何创建学习型企业

学习是一个组织、一个企业能持续有效发展的重要途径,当前,各个组织、企业都很重视职工的学习和企业文化的建设,但可能对一些认识比较模糊,一些做法不够具体,希望本文能对大家有所帮助。     

跨越"深度会谈"的鸿沟

近几年,许多企业和单位都提出要把自己的企业和单位建设成为学习型组织。这是一个好现象。但从笔者接触的几乎所有的企业和单位的情况看,其学习主要还停留在员工个人的学习上。他们把学习型组织等同于组织学习,主要是制定一个学习计划、指定一些学习教材,或者安排员工轮训,或者请专家讲课,测验考试,等等。这些无疑是必要的、有益的,但仍然属于个人的学习,与学习型组织所要求的"团体学习"并不是一回事。因为学习型组织≠组织学习。     

南开大学商学院教授、博士生导师齐善鸿：企业文化以文明化人

"文化"二字,在我们生活中出现的频率越来越高,这是因为经济离不开文化。文化从字面来讲,就是以文明化人,有的说以文化人。很多人认为企业是个经济组织,在企业发展的初级阶段,这么理解也不能说错误,但当企业走上一个较为高级阶段时,仍把它视为一个经济组织,显然是片面的,因为经济是手段,经济也是目的。企业发展最重要的标志就是人的全面发展,物质生活的全面提高,精神文明的全面提高。我想,这是我们理解企业文化的一个基点。     

做好绩效考核步骤与方法

绩效考核怎么考，这是很多企业面临的共同问题。解决怎么考的问题，就是为实施考核找到可行的路径和有效的办法。学习他人，无可非议，“他山之石，可以攻玉”。外来的经验可以借鉴，但却不能简单模仿，更不能盲目的生搬硬套。企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。     

组织架构调整,缘何沦为"伪命题"

"组织架构"是人力资源管理中常见的词语,组织架构调整也是管理实践中特别常见的动作,但仔细观察就会发现,很多企业硬是将"组织架构调整"做成了伪命题.     

德国企业“窄门”的启示

专注于"窄门",就能把该产品的市场和生产情况摸得很透,技术钻的很深,在该产品上的创新、改进就会很多,可以将单一产品做到极致。在德国学习时,发现德国企业专做"窄门"的理念很有意思。所谓的"窄门"其实就是细分产业、专一产品。在德国,绝大多数企业都是在专攻属于自己的"窄门"。由于是"窄门",相应地产品市场也比较窄,产品销量也不大。所以导致德国大多数企业规模都不是很大,员工人数上千的企业很少。当