增长也是企业的陷阱

欲望成就一切，亦可毁掉一切，尤其是当欲望不断膨胀并不懂得放弃之时。在追求无止境增长的道路上，企业最终会掉入“品牌延伸”的陷阱吗？那些义无反顾的“快马”们究竟是需要增长还是渴望增长？     

信誉是企业的命脉

信誉看不见、摸不着，是依附在人与人之间、企业与企业之间以及在商品交换中的一种信任关系，有人说：“只要你把信誉装到消费者右口袋，消费者就愿意让你从他的左口袋里掏钱。”信誉是企业的灵魂，企业一旦赢得信誉，就会产生人格魅力，企业效益就会裂变式增长。精明的商人都信奉“信誉比金子贵”，“宁可丢利润，不可丢信誉”这样的信条。     

中新力合：小企业信贷拓荒

政府会把“头疼”的小企业职能外包给一家商业企业吗？银行们会把小企业贷款外包给一家商业企业吗？“想像力”是中新力合追求的企业文化。每隔几个月，这家公司就会有新的想法冒出来，让你觉得有点匪夷所思。     

长寿公司模式的创造者

《哈佛商业评论》是这样评价他和其他与之并列的大师们的：“一听到他们的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”     

海尔零营运资本管理战略的实践与启示

零营运资本管理：一种战略成本管理方法 传统的财务理论十分强调企业的短期偿债能力，这就要求企业能在权衡风险与收益的基础上保持适当的净营运资本。在市场竞争日趋加剧、提高产品售价会削弱企业竞争力的背景下，企业往往很难通过提高售价的策略来保持其持续的盈利能力。另外，随着企业经营规模的不断扩大，企业的营运资本规模也会增长，如果营运资本的增长速度超过了销售增长的速度，就意味着企业经营效率的下降。为适应新的竞争环境，财务管理不得不转向成本管理领域，以寻找利润增长的新空间。“零营运资本”的财务管理理念作为成本降低的有效方法就此应运而生，而且很快成为许多企业财务管理实践的指导性理论。     

用“认同感、压力感、成就感”激发员工活力

如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。要让员工对企业有忠诚的认同感；要让员工对工作有适度的压力感；要让员工对自己有经常的成就感。“认同感”对员工们起的主要作用是“愿”，“压力感”对员工们起的主要作用是“推”，“成就感”对员工们起的主要作用便是“拉”。有了“自愿”的思想基础，这一“推”一“拉”又拿捏得恰到好处的话，员工就会产生双重的动力，蒲靠出弄．限的活力     

企业文化是怎样缺失的

在企业文化的缺失当中，最大的问题是企业核心价值观的塑造普遍不够，或者是企业的口号、理念分不清。一个好的企业文化，一定要鲜明而准确地塑造好企业理念，塑造好了之后员工才会认同，认同之后员工就会主动去做事情，就会由“枪弹型”的员工成为“导弹型”的员工。     

"涨"声下的思考

当富士康迫于社会压力，为甩掉“血汗工厂”的恶名而宣布大幅加薪时，或许鲜有人会想到带来的后果会如此“严重”。一些大型制造企业随后出现了员工要求加薪的呼声，在呼声得不到回应的情况下，一直“单打独斗”的劳动者们，终于开始团结起来集体维权，要求加薪。这些事件使不少企业开始担心，尤其是那些代加工型企业和劳动密集型企业。     

从快速增长到理性发展——呼唤理性的企业行为

经济增长固然重要，但快速与理性的平衡也倍受关注。在2004年中国企业高峰会上，“理性”成了一个被企业家们频频提及的词。     

整合之道企业一体化管理

现在，“整合”是一个用得很多的时髦词儿。在学术界，专家解释它有一系列抽象的专业词汇；在实践中，管理高手们运用它的手法令人眼花缭乱、摸不到要领。“整合”似乎是一门高深的学问。其实，我们早就明白“拧成一股绳儿”的道理。如果你认为你的企业像一团乱麻，那你就耐心地把它一根一根地理清楚，然后拧成一股绳，你马上会发现企业产生了很强的竞争力。现在，国内很多企业不约而同地搞起的“一体化管理”就是一种很实用的整合方法。本文向大家介绍几家企业在实施“一体化管理”中的做法，尽管这些企业所处的行业不同，一体化管理的内容不同，但他们遵循的是同一个道理：形成一股劲，拧成一股绳。     

再论“IT黑洞”

谈到管理信息化，人们就会想到，信息化的投入与产出到底如何？人们就会想到“IT黑洞”，于是人们对信息化就裹足不前，拿不定主意。然而管理信息化毕竟是企业发展的必然趋势，是中国企业融入国际化的基本要求。因此，在企业管理信息化中如何来避免“IT黑洞”就成为了管理信息化成败的关键。     

增长机会及其对企业资本结构的影响

在理论界，米勒和莫迪格莱尼最先将“增长”定义为因专利、商誉而带来的商业机会，这种机会可以给企业带来超过市场平均水平的收益，而这种机会一旦出现就会永远存在下去。之后．Durand认为任何。增长机会”部不会持久，这些机会势必在长期的竞争中因为达到均衡而消失。1976年Stewart.C Myers在对增长机会与企业价值之间关系的研究上有了重太突破，他把企业价值分为两部分，一部分是现有实物资产的市场价值．另一部分是企业未来增长机会的现值。公式表达为：V=Va＋Vg。其中Va为实物资产的市场价值，Vg为未来增长机会的现值。     

董事长要“懂事”

董事长所“懂”的“事”很多。笔者认为，社会主义市场经济条件下，董事长们必须懂“事”。要懂的事很多，主要应做到“三懂”：一是懂政策。一个成功的企业经营者应该是一手抓政策、一手抓经营、眼观六路、耳听八方的指挥家。因而，董事长们第一要认真学习，努力熟悉并掌握党和国家的有关政策和法律法规，在政策许可的范围内大胆开拓经营，否则，就会成为睁眼瞎，四处碰壁；第二要有远见，善于从企业长远利益出发，谋划发展思路，克服只顾眼前利益的短期行为，以防企业因失去生命力而过早夭折；第三要遵循客观规律，善于多方面听取意见、建…     

名牌经营十忌

名牌无疑会给其拥有者带来滚滚财源。然而，创名牌难，守名牌也难。中外企业发展史上，许多著名品牌由于种种原因而失却了往日的声誉，企业甚至从此一密不振。导致名牌败走“麦城”的原因，有些来自外部环境，但更主要的是企业自身因素。一忌宣传失度有两种倾向值得注意：一是放弃宣传。有些企业在创牌之初不惜巨资大做广告宣传，一旦“成名”往往“见好就收”，认为没有必要再花冤枉钱了。殊不知，宣传对公众消费起着很强的导向作用。一旦停止宣传，消费者就会猜测这种品牌可能出了什么问题，消费兴趣就会逐渐它移。美国可口可乐公司历经百…     

浅谈企业基层人力资源的开发与管理

达尔&;#183;尼夫在《知识经济》导言中所写：“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的人（和组织）将会增大其产品在整个产出中的份额。”企业要成为知识型的企业，要让操作工能够驾驭现代化的生产装置，就必须培养和拥有知识型操作工。在操作工人中培养、评选“岗位专家”，让“专家”们在生产的急难险重面前露“绝活”，显身手，这是齐鲁石化股份公司塑料厂培养和造就知识型操作工所采取的成功做法，这不仅使装置的生产成本越来越低，而且使装置的效能发挥得越来越好，几年来，该厂已探索出一条以评选“岗位专家”为载体的“精兵之路”。     

企业的减法

一个人如果剔除自身的错误和毛病就会走近完美，企业亦如此，即一个企业减去某些缺点和不足，也会不断走向成功。但是，一些企业往往失败于可预测、预防的错误，其原因就是首先在思想意识中轻视“减法”，从而导致企业不是主动地减掉错误，而是被动地“享受”错误。比如，某公司创业伊始，凭一种产品、一个品牌就“火”起来了，过快的成功使经营者头脑发热，盲目扩张、战略冒进，误入了一些不熟悉的“战区”，结果由盛急衰。无独有偶，另一公司是国有企业，年已40，长期的计划经济留下了一些“后遗症”，当企业面临转轨变型之时，却前怕狼后…     

制造满意员工

研究一些优秀企业，满意的顾客背后，必有满意的产品，而满意的产品后面，必有满意的员工。正如美国一位大公司的总裁曾提出的“黄金法则”所言：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，攘外必先安内，只有满意的员工，才有满意的顾客。显然，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，真正做到以厂为家；员工对企业如果不满意，其结果一是跳槽离职，一是继续留在企业，但是已经失去了工作的积极性，消极怠工是他们发泄不满情绪的最佳武器。所…     

企业文化：一把“道具手枪”？

4月9日由中国企业家调查系统主办的第12次中国企业经营成长与发展调查报告面世。本次调查的主题是中国企业的企业文化建设现状在调查结果出炉前，我们就充满了兴趣与期待，因为近年企业文化已成为企业管理中的“主流显学”，如今企业经营者们几乎言必称“文化”，但究竟企业文化在经营者心目中是怎样的？落实在执行中是怎样的？效果如何？……     

以新的领导观经营未来

社会主义市场经济给众多企业带来了一场前所未有的大变革。企业领导或企业管理人员如果能很快顺应这场大变革，而且抓住新的机遇，企业就肯定会得到前所未有的大发展。反之，则会停滞不前，甚致会被淘汰出局。因此，新的领导观认为；对在企业变革中的领导者起码就应具有三方面的能力：一是顺应能力，二是预测能力，三是推动能力。换句话说，一家企业在“和平”时期，假如它像一部机器，它还在正常营运，在传统的管理理念中，只要它还未坏，还设有完全停止下来就不必修理它，也许管理一下就够了。而在“战争时期”，在市场经济激烈竞争时期，…     

获证企业如何开好管理评审会

企业的领导们不知开过多少会。自然也应不怕主持一年一度的质量管理体系的管理评审会。从笔者审核的企业来看．绝大多数的企业管理评审会议开得不成功，没有体现标准的要求。有的领导说“主持管理评审会让他们很头疼”．企业的会是开了但问题没有解决．有的会议材料自相矛盾．逻辑思路不清。询问领导们的想法。的确让人不敢恭维，有的领导说出了心里话：“不知怎么开。”