职业生涯规划：创造发展空间

中兴通讯公司13000多名员工中本科以上学历占总数的85%.对这样一个以知识型员工为主体,充满新经济时代特色的企业来说,她的持续快速的发展重要的一点是激发员工的创意、判断和努力的能力.对知识型员工的激励,不能再依赖金钱,而更应以其发展成就和成长为主.我们结合公司的实际情况和时代发展的特色,针对员工的岗位特点设计了三条发展方向--管理、技术和业务三条线的职务体系,三条主线并行运作,每一位员工在中兴都可以从事自己喜爱的专业,在每一个专业都有一个充分的发展空间.     

“弹”出来的新管理

弹性考勤还是硬性打卡? A公司是一家从事第三方支付增值服务的互联网企业,创建不到三年,但员工已经超过200人.公司初创时,由于人员较少,加之大多数是创意型人才,公司实行弹性工作制,上班无需打卡.后来由于公司扩张,员工数量大增,于是问题出现了:创意型的老员工们要在不受束缚的环境下才能干好工作,公司对他们继续实行弹性工作制;但新进员工,比如客服人员等,其工作性质朝九晚五,因此公司要求他们打卡考勤,保证上下班不迟到早退.但是,员工之间难免互相影响,新员工在老员工的“示范”下也有样学样,要么迟到,要么早退,致使考勤制度形同虚设.     

忠诚创造美好的愿景

公司的生存和发展需要员工的忠诚.每一个致力于公司发展和壮大的老板都会尽可能留用那些对公司忠诚的员工.因为忠诚,可以创造公司和员工的共同利益.经济管理出版社出版的<老板不在>详尽而透彻地诠释了忠诚的价值和现实意义.     

职业规划,为员工成长把脉

职业发展规划是员工职业发展空间的蓝图,是企业需求和员工发展“兼容性”的开端,是促进专业技术人才成长进步的纽带与桥梁,也是实现企业与员工双赢的有效举措.辽阳石化公司从开展职业发展状况专项调研人手,综合分析大学毕业生群体和公司经营管理、专业技术、操作服务三支队伍的总体状况,在做好职业发展规划的基础上,积极采取有效的管理措施来促进新入职大学生的成长与成才,为公司建设有实力、有活力、有竞争力的特色炼化企业提供人才保障.     

在快乐中绽放新文化

中国石油华北石化公司进行心理疏导快乐工作法,追求公司"持续发展、和谐发展",员工"快乐工作、幸福生活"发展目标,打造公司轻松、愉快、和谐环境氛围,培养员工健康、自信、进取精神风貌,公司上下在快乐中绽放新文化,使全体员工在公司持续发展中实现自己健康成长.     

"嫌疑人"身份员工如何关注

HR来信: 我公司在2007年11月聘用了一名员工,签了三年合同,合同到2010年10月底到期.公司本来想与他继续续签三年劳动合同,但是到9月中旬,该员工因被怀疑偷窃,被检察院批准逮捕,现在正处于刑事起诉阶段.像这种情况,劳动合同如果到期了怎么办,公司能否终止?员工不上班的这段时间如何认定?工资、社保需要继续发放和缴纳吗?     

此“公平”不是彼“公平”

员工激情来自于有效的激励，而公平作为激励的一个重要元素，表现在多个方面。在本案例中，公平感大致来源于三个方面：汇特云天的员工和其他IT公司员工之间的比较、汇特云天的员工相互之间的比较，以及员工自身在公司的发展与晋升通道上的前后比较。     

五问年休假

Q 医疗期与年假冲抵么 我公司去年年初录用了1名员工从事财务工作,结果入职没多久就生了场大病,公司按规定让他休了三个月的病假.病情好转后,员工回公司上班.近期,员工提出申请十天年假.请问:像这种休了长病假的员工,公司可以拒绝他的午休假申请么?如果公司拒绝了,那医疗期可以和午休假冲抵么?还需要给他支付午休假工资么?     

消除不确定因素的秘诀

过往的经验告诉我们,善于处理逆境的公司通常具备三个条件:清晰且鼓舞人心的公司愿景.热情且敬业的员工队伍.高效的服务型领导者. 随着金融市场的动荡不安,宣布裁员的公司络绎不绝,紧张气氛纠缠着无数员工和公司,所有人对未来均感到彷徨无助.     

基于业财融合的国网江苏电力员工多维精益管理

国网江苏省电力有限公司开展了基于业财融合的员工多维精益管理.以员工管理为切入点,构建了包含员工业绩评价与员工工作素质评价的综合评价体系,为公司针对不同员工精准施策提供支撑.在此基础上,进一步深化员工业绩考核结果应用,划小薪酬核算单元至个人,建立部门、班组、个人层面的工资总额三次核定机制,将员工个人薪酬与员工业绩考核结果深度挂钩,提高了薪酬分配的合理性、公平性、精准性,有助于激发员工工作活力,促进公司提质增效.     

EBO:中国企业股权改革的新思路

企业改制过程中,股权改制的方式有很多种.当公司的员工作为收购的主体,收购目标公司时,称为员工收购(Employee Buyout),即EBO.EBO源于西方,由MBO派生而来,它在产权交易过程中作为一个投资手段发挥着一定的意义.员工收购(EBO)是指目标公司的全部或部分员工利用借贷所融资本购买公司的股份,从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构,达到重组本公司目的并取得预期收益的一种收购行为,是MBO的延伸和发展,使企业的管理层和员工激励良好结合.     

员工持股计划与公司费用粘性

文章以2014-2018年沪深两市上市公司为研究样本,探寻了员工持股计划会对公司成本费用产生什么影响.研究发现,实施员工持股计划的公司费用粘性更大,员工持股计划会显著增大公司费用粘性.进一步研究员工持股计划的特征,发现员工持股计划参与人数越多,资金规模越大,高管认购比例越多,公司费用粘性越高.通过分析员工持股计划对费用粘性的作用机制,发现实施员工持股计划的公司能够通过提高创新投入,进而增大费用粘性.区分雇员规模和公司内部控制质量发现,雇员人数少、内部控制质量低的公司实施员工持股计划,相比于雇员人数多、内部控制质量高的公司会有更高的费用粘性.本研究为我国员工持股计划的完善、发展提供了经验证据,对我国混合所有制改革具有重要意义.     

离岗人员的以人为本管理

1998年4月．公司再就业服务中心成立,2005年6月更名为员工交流安置中心。 10年来．在公司的领导下,在交流安置中心领导班子的带领和管理人员的共同努力下,中心员工队伍整体稳定．公司外部人才招聘引进和内部员工交流工作有序推进,为公司的改革发展作出了应有的贡献。 交流安置中心积极探索员工交流安置的有效方式,形成了“分层分类,网络化管理覆盖”的基本管理模式,并通过帮困送温暖、爱心工程等有效方式,重点关心和帮助各类困难职工,让员工感受到企业大家庭的温暖。 国有企业要不断发展,必须解决深层次的矛盾和历史遗留问题。在员工交流安置中心组建10周年之际,我们刊登有关的三篇文章,以期让更多的人了解、关心并支持公司的员工交流安置工作。     

知识型员工关键绩效指标设计研究

知识经济的迅速发展,使得知识型员工在企业发展过程中扮演越来越重要的角色,因此,知识型员工的缋效管理对企业而言意义重大.本文通过对知识型员工的含义、特点以及关键缋效指标的应用进行分析,以国家电网山东公司为例,结合公司中存在的问题以及取得的成效,探讨知识型员工关键绩效指标的原理、思路以及设计方法.     

企业经营管理的新思维

1.企业和员工的关系:从“屋顶学说”到“土壤学说”。企业必然拥有员工,员工是企业生存发展的基本力量。企业和员工的关系如何,在20世纪,一般认同“屋顶学说”:企业像一个大大的房子,再高的房子都有屋顶,员工到工厂或公司上班,生产产品或从事管理及服务工作,领取公司的工资。公司也为员工的生产或工作提供资源,如工作场地、机床设备、工具等,让员工在公司里通过工作或培训,增长才干。公司管员工挡风遮雨,员工在公司的大屋顶下工作或生活,确有一种大树底下好乘凉的感觉。当然在企业的屋顶下生活,企业对员工的关爱、照顾不是无条件的,员工在任     

沉默不是金——通过人力资源开发减少员工沉默行为

通常,企业的每位员工可以基于自身的认知、经验和知识提出同企业发展相关的观点和建议,但我们往往发现,在大多数情况下员工都选择了保持沉默.美国能源巨头安然公司在倒闭前,许多员工已经意识到公司在金融方面的危机,但是出于种种原因没有告诉高层管理者他们的担心.员工沉默在当今社会现代企业组织中已成为一个较为普遍的行为.     

避免员工跳槽

人才是最宝贵的财富.在当今竞争异常激烈的社会,降低员工的流失率、留住高素质的优秀人才对每一个公司的发展都是非常重要的.员工的跳槽,尤其是优秀员工的离开不仅会给公司的业务带来一定损失,同时也会影响士气,对其他员工引起一些负面效应.因此,每一个公司领导必须认真对待和处理,尽量把隐患消灭在萌芽状态.     

乾坤定式,成败由己

写完《报酬几何,智辩恩仇》后,我践行着自己的研究成果,把剩余人员剥离出去,开拓新项目;同时对所有员工不再"慈悲",薪酬多少靠业绩说话.一个月后,公司主营业务逆势成长,广告创意水平也大幅提高.可开拓新项目的员工明显已不适应潮起潮落的广告市场,除了经理都主动辞职了.让他们离职并非我的本意,我一直希望他们能在新的岗位上崛起.但人非草木,孰能无情?作为一个公司掌门人,我还是希望每位员工都能主宰自己的职场乾坤.为了安抚员工情绪,在全公司大会上,我给大家讲了三个真实的故事.     

薪酬管理外包:一个现实的解困思路

A化学工程公司(以下简称A公司)是一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业.作为大型国有化工施工企业,A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定,制定公司薪酬管理制度,目的是使薪酬体系与市场接轨,激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来,共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合,形成吸引人才和留住人才的机制,最终推进公司总体发展战略的实现.     

有机会,岗位才有魅力--看Z公司的储备人员制度

员工为何频频"炒"公司 Z公司是一家以生产工艺品为主的中小企业,创办于1995年,随着公司规模的扩大,人力资源管理的矛盾日益突出.在公司700余名员工中,具备大专学历的员工仅4人,具有中专(含中技、高中、职业高中、职业中专等)学历的员工不足100人,其他员工均为初中及以下学历.即便这样,还有一些员工准备离开公司.