切实保护民族品牌 防止国家无形资产流失

近年来，随着外资的大规模引进，中外企业的合资浪潮汹涌澎湃，这无疑对我国的经济发展起到了促进作用。但是，由于相当一部分参与合资的中方企业缺乏商标意识和长远的商标战略，在合资过程中将原企业已有相当知名度的商标，以极低的价格转让给外方或转让给新组建的合资企业，造成了我国的无形资产（商标资产）的大量流失。我国某生产名牌家电产品的大企业，为了获取一些技术改造资金和偿还部分债务，以不到一亿元人民币的价格，将自己已在国内外市场上驰名的商标转让给与外方合资的企业，而参与合资的外方企业却不转让自己的商标，但由使用…     

中外合资企业外资伙伴选择问题探讨--基于中外合资A.O史密斯解体的思考

中外合资企业是我国吸引国际直接投资的主要形式，但其整体经营绩效却不够理想。大量中外研究显示，伙伴选择是合资企业成功的关键因素。本文以“中外合资A．O史密斯的解体”典型案例的研究为切入点，探讨中国企业选择合资伙伴时存在的主要问题，并在此基础上，从中国本土企业角度出发，提出影响外资伙伴选择的关键因素及一些具体思路建议。     

企业战略联盟伙伴选择的原则标准及方法

企业战略联盟目前在全球范围内蓬勃兴起。越来越多的企业将其作为获得竞争优势、促进技术创新、分散经营风险、降低经营成本的重要战略。尽管战略联盟受到企业界的青睐,然而约有一半的联盟最终失败,其中一个重要的原因是联盟伙伴选择错误。选择正确的合作伙伴是建立战略联盟时不容忽视的重要环节。本文分析了企业战略联盟伙伴选择中存在的问题,提出了战略联盟伙伴选择的原则、步骤、标准,并提出企业科学的伙伴选择指标和选择方法一层次分析法来确立企业战略联盟伙伴优化选择模型。     

中国企业与外商合资的风险与防范

利用外资对我国企业的发展起着积极的促进作用,但合资过程中也存在一定风险.一些外商采取不同手段压制中国品牌的发展,挤压中国产品的市场,转移合资企业的利润,减少中方股权份额等,致使合资企业面临种种危机.为此,我国企业在与外商合资的过程中,要建立切实有效的风险防范体系.合资前要做好调研和可行性分析,实施中要充分评估自己的资源和价值,制定规范的合资合同,合资后要建立科学的经营管理机制,强化对关键环节的控制权.     

跨国并购助力自主品牌

上世纪80年代初,为了引进世界先进技术,解决汽车工业发展的深层次问题,促进我国经济的快速发展,国家提出了“以市场换技术继而培育自主品牌”的产业发展思路,并于1994年首次出台了〈汽车产业发展政策〉,第一次明确提出国家鼓励利用外资发展我国的汽车工业,并规定合资企业中中方股份比例不能低于50％。此后世界各大汽车集团纷纷进入中国,通过与国内的大型汽车集团建立合资企业进入我国市场,进行合资经营。     

以全球应对全球

如何利用全球资源应对全球竞争,东风集团与沃尔沃集团以资本为纽带结成商用车战略联盟的案例深具价值中国汽车业30年来"市场换技术"的合资模式正在被一家商用车企业改变。中外方股比为55:45;7人董事会中方占4人、董事长和总经理由中方担任;公司名称中不含外方品牌;合资公司研发、生产、销售中方品牌商标的产品;合资公司要向中方母公司缴纳品牌     

谁卡住了本土品牌的“脖子”？——破解合资企业的品牌遏制方略

跨国公司进入中国市场,70%以上的企业都是以中国本土企业为跳板,即采取与中国本土企业合资方式进军中国市场.就在外资品牌在中国异军突起之际,一些原本叫得响的本土品牌却神奇地消失了.其实,这是外资品牌的品牌遏制战略发挥了作用,这是中资品牌在合资中遭遇的"不幸".我们不妨来看看下面两个案例:     

企业战略联盟浅论

中国入世使跨国公司在华投资形式从与国内企业合资转向独资,在这种背景下,国内企业与跨国公司建立战略联盟,是国内企业应付挑战和把握发展机遇的一种有效的战略途径。企业战略联盟是指企业之间的相互协作、相互交换互补性资源,从而达到各自的目标产品在各个阶段的战略目标,最终获得长期的市场竞争优势。美国著名战略学家迈克尔·波特认为:联盟是企业之间的长期协定,它超出了正常的市场交易,但又没有达到合并的程度。这是一种不用实际联合就可以取得纵向一体化的低成本和特色优势的手段。20世纪90年代,战略联盟在国际经济舞台上已经大量出现,…     

“中中外制”：合资新思路

“中中外制”企业是一种新型的合资企业形式,它是由中方外贸专业公司、中方生产企业和外商共同投资建立的企业。其基本特征与一般的合资企业相同,即合资各方利益一致,风险共担。但除此之外,又有其独特之处,那就是     

中外合资企业文化融合之探索

广大的中国市场吸引了世界各国的企业,他们纷纷进入中国。有的在中国建立分支机构,有的甚至将本部移至中国。但更多的是在中国创建中外合资企业。由于文化背景的差异,中外人员在合资企业经营活动中,必然带来思考问题的方式、处理问题的方法,以至工作作风等各方面的差异。中外合资企业中表现的文化冲突与融合,不仅直接影响着中外双方人员的合作,影响着合资企业的经营业绩,还关系到中外企业合资重组是否     

回归产品和技术

“巨人正在过河。”在著名经济学家厉以宁眼里,海外跨国公司进入中国的大戏仅仅是拉开了序幕。中国刚刚步入WTO的后过渡期,敏感的服务行业也将陆续对外开放。“等国内的所有行业都对外开放了,才是外资巨头登陆的时候。”也就是说,真正的较量才刚刚开始。“市场换技术”的失败多年以来,中华民族在与外资合作的时候都怀着如此良好的宿愿:“拿我的市场换你的技术”。在很多行业,比如电信、汽车等,海外的跨国公司们要想进入中国市场,只能和本土企业合资,并且外资不能控股。而随着中国加入世贸组织,跨国公司们已没有必要再借中方这座桥而踏上中…     

中外合资企业企业文化融合的思考

北京·松下彩色显象管有限公司合资的中日双方认为,“双方要将合资企业看作是对人类文化进步有所贡献的事业对待,这样看问题,视野就宽阔多了。”这是北京·松下公司企业文化的高起点。该公司的优秀企业文化建立在松下管理技术优势与中国企业党群组织优势的最佳结合点上。是合资企业的优秀范例。     

中外汽车合资企业的控制权问题探析

进入21世纪以来,中国汽车工业高速发展,已成为国民经济重要支柱产业之一;汽车合资企业在“市场换技术”的政策导向下,在行业中已占有相当大的比重.为实现各自的战略目的,合资企业的中外方股东都通过各自的资源谋求对合资企业的控制.在当前外资控制权处于优势地位的情况下,如何提高中方的控制权、维护我国汽车产业的利益,是亟待解决的重要课题.     

金融危机后中外医疗器械企业的战略选择

医疗器械行业是一个多学科交叉、知识密集、资金密集型的高技术产业。中国医疗器械企业规模小,产业布局呈现地域性,产品层次低,缺乏高端产品,消费者对"中国造"的医疗器械产品持谨慎态度。中国医疗器械市场广阔、需求空间大,医疗体制改革直接形成对国内医疗器械的需求,医疗器械的高端产品需求仍保持高速增长。金融危机后,外资医疗器械企业严控高端技术,继续垄断高端市场,或通过合资联盟形式在华进行本土化布局,或与政府合作开展"公益"活动,提升外企影响力。中国医疗器械企业的战略选择将是通过与外企联盟,缩短获取核心技术的进程,加大自主创新力度,乘机抢占高端市场;依靠成本优势,增加出口地域范围,保持低端产品的优势地位。     

如何维护中方在合资企业中的合法权益

随着改革开放的不断深入，中国的市场正日益溶汇于一个多元化的国际市场。一方面国际资本迫切希望参与中国市场的投资，另一方面国内企业受资金、技术的制约，迫切希望引进技术与资金积极参与市场竞争，正是在这种前提下合资企业运应而生。合资企业作为一种新的产权形式出现，为国有企业引进资金、技术、管理、国际市场，加速国有资产的存量盘活找到了一条出路，但是如何维护中方在合资企业中的合法权益，防止国有资产流失，规避盲目合资是一项值得重点研究的课题。一、维护合法权益的法律准则首先，每一个外商都要遵守投资所在国的法律，这…     

企业“出走海外”艰辛路

一些外资研究机构认为,目前对中国制造商来说,技术与研发目前仍是最重要的因素,“许多中国制造商,一直依靠外国合资伙伴来提供它们制造的完整工程设计。”要获得新技术,国内中小制造企业采用小规模海外收购的方式就可以实现。     

联盟伙伴选择:基于社会网络的视角

国际战略联盟已经成为中国企业获取知识、增强实力和进入国际市场的重要途径.国际联盟伙伴的选择事关联盟稳定与成败,因此文章在分析海外企业建立跨国联盟动机的基础上,从中国本土企业角度研究“潜在的海外企业为什么会选择我?”文章从社会网络视角,探讨中国企业所处的网络位置和本土知识对海外企业选择国际联盟伙伴的影响.研究结论为中国企业拥有本土知识的重要性程度和嵌入的网络位置(程度中心性、中介中心性)是两个吸引海外企业选择联盟伙伴的重要因素.同时发现,企业所处的网络位置影响其拥有的本土知识的深度和广度.     

没有狼也要看住羊

根椐WTO的开放协议，外资进入中国从事寿险业务必须通过合资的方式，但在合资伙伴的选择上没有限制，这导致了很多“非效率”的组合：除了极个别是保险对保险的合资外，外国资金在中国一般都选择具有较高行业垄断性的大型国有企业。     

并购--企业发展的现实选择

改革开放20多年来,中国引进外资的方式主要以建立合资企业或外商独资企业为主.现在,国际上流行通过跨国并购的投资方式,大约占到了80%至90%;反过来,我国的外资80%至90%都是合资形式,这就使得大量外资没有进入中国.如今,中国正在进入一个所谓并购的高潮时期,随着规模的扩大,进入产业的延伸,在全球性开放特别是加入WTO以后,并购--很可能就是每位中国的企业家下一步不得不面对的一个课题,尤其是跨国并购.     

略论我国企业的跨国联盟

战略联盟是80年代以来跨国公司频繁使用的一种扩张战略,20世口80年代中期以来,跨国公司之间结成的企业战略联盟每年以25%的增长率快速发展,显示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势.从1980年到1990年,日本企业和美国企业签署了五百多个战略联盟;而1990年至今,《财富》500强中的前100强90%已建立了各种各样的战略联盟,仅IBM公司就有近2000个联盟伙伴.