虚拟集团管理模式下的资金管理与成本控制——以京能新能源为例

资金管理是企业财务管理的核心,是企业生存与发展的根本保证.集团公司实行资金集中管理,可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配,提升资金管理水平,实现成本控制.京能新能源有限公司(以下简称京能新能源)结合新能源发电企业的行业特点与自身管理平台优势,与京能集团总部有效协同,分别从报账支付、资金计划管理、银行账户管理、票据池管理以及筹融资管理等五方面进行资金管理与成本控制,有效降低了融资成本,为企业发展与战略目标的实现提供了强大助力.     

纵横能源市场 丰盈资本双翼——记北京能源投资（集团）有限公司副总经理兼首席财务官刘国忱

[入选理由]自2004年进入京能集团以来,刘国忱将满腔热忱都投入到了他所热爱的京能财会事业当中。从学府到政界再到商界的丰富履历和漫长的财会生涯,使他积淀了深厚的理论知识和企业实践能力,并赋予其极为宽阔的视野。近年来,他更是深钻精耕、积极探索,在融资创新、集团融资能力建设、外部资源争取、集团化财务产权管理等方面做出了持续和极大的努力,为京能集团不断发展做出了突出贡献。     

京能集团业财一体化整合路径与机制

随着京能集团管理水平的不断提升,集团各层面迫切需要业务、财务一体化的信息管理平台来支撑集团化、专业化、精细化的管理需求,期望财务信息系统能够为公司总体战略目标的实现提供强有力的支撑.在此情况下,京能集团的业财融合信息系统应运而生.     

华域汽车全面风险管理内控体系的构建

华域汽车系统股份有限公司(以下简称华域汽车)是在上交所上市、专门从事汽车零部件生产经营的大型集团,在充分借鉴COSO内控框架的基础上,制定了《华域汽车内控体系手册》(以下简称《内控手册》),将构建全面风险管理的内控体系作为提升公司治理水平的重要战略步骤.     

产融结合在京能集团的实践与创新

北京能源集团有限责任公司(以下简称京能集团)成立于2004年12月,由原北京国际电力开发投资公司和原北京市综合投资公司合并重组,是北京市政府出资设立的国有独资公司.2011年12月,京能集团合并北京热力,实现了第二次重组,促成了电、热上下游产业链的完善,确定了"能源为主、适度多元、产融结合、协同发展"的战略.2014年12月28日,京能集团合并京煤集团,再次实现了跨越式发展.集团目前的主要业务涉及电力能源、热力供应、地产置业、节能环保和金融证券五个方面,拥有4家上市公司、300多家控股和参股公司.截止到2015年年底,集团总资产2?344亿元,净资产928亿元,实现营业收入596亿元,利润总额73亿元.经过多年的能源结构优化和境内外产业布局,京能集团不仅形成了"煤、电、热、化"协调发展的产业链条,同时充分利用多种工具、多个平台、多层市场走出了一条特色鲜明的产融结合之路.     

凌云集团实施全面风险管理的几项举措

<正>北方凌云工业集团有限公司（以下简称凌云集团）是中国兵器工业集团有限公司控股二级子公司。近年来，集团按照国务院国资委“强内控、防风险、促合规”要求和中国兵器工业集团体系化推进风险管理工作安排，积极开展以安全发展为核心的全面风险管理体系建设，实现了全面风险管理规范化、集约化，提升了企业风险防控能力。     

从江铜集团看如何防控、化解财务风险

江西铜业集团公司（以下简称江铜集团）是我国最大的铜工业企业．近几年主要产品产量、销售收入、实现利润、上缴税收均以20％以上的速度大幅度增长。江铜集团在快速发展过程中．以“重构C^3RI系统”（即现金管理、成本管理、资本运作、风险管理和会计信息系统）为契机，把风险管理贯穿到企业的各项管理中，有效地防止和规避了财务风险。我们的财务风险防范工作．主要在以下认识的基础上采取了积极有效的措施。     

树立大财务管理理念 打造价值型财务体系——记山东能源集团有限公司总经理助理、财务管理部总经理张波

张波同志业务素质过硬,工作业绩显著.从事财务工作31年,长期负责企业财务管理、资金管理、预算管理、内部控制、风险管控、资本运营等各项工作,熟悉国家有关产业政策、经济法律法规,获得“山东省财政厅先进会计工作者” (总会计师系列)等荣誉称号.在淄矿集团工作期间,多次组织编制集团经营计划、全面预算、财务预算,组织制定集团财务管理、预算管理、资金管理等制度,参与决策众多重大投资项目、重大融资事项,组织企业内控建设、税务管理、风险管理工作,组织集团财务战略编制工作,积极参与集团改革改制工作,为淄矿集团提高财务管理、资本运作、风险管理水平,推动集团改革发展作出了突出贡献.     

谈企业财务预警系统的构建

2002年以来,陕西鼓风机(集团)有限公司(以下简称"陕鼓")通过修正"Z'模型",并结合企业实际,构建了以综合财务指标为核心的总体财务预警模型和以单项财务指标为基础的单项财务预警模块,从而形成了具有行业特色和企业特色的财务预警体系.     

京能集团"融资租赁+产业"的产融协同机制

2015年9月,国务院办公厅印发《关于加快融资租赁业发展的指导意见》,明确肯定我国融资租赁业取得长足发展,市场规模和企业竞争力显著提高,在推动产业创新升级、拓宽中小微企业融资渠道、带动新兴产业发展和促进经济结构调整等方面发挥着重要作用.适应国家政策以及市场变化的形势,京能集团及时抓住融资租赁行业发展的良好契机,开始规划成立融资租赁板块作为集团内源性融资的重要渠道,从而实现提高集团内部资金的使用效率与运营效率,降低融资成本,支持"产融结合、协同发展"的集团战略.2011年10月,集团公司成立了源深融资租赁公司(注册资本为5.5亿元);2014年5月,又成立了深圳京能融资租赁公司(注册资本为5亿元);2015年,再次成立了深圳清洁能源租赁公司(注册资本为3亿元).截止到2015年年底,集团融资租赁板块(三家公司)的总资产达75亿元,净资产15亿元,年利润总额1亿元.     

Z集团财务共享服务中心员工绩效考核路径

一、Z集团财务共享服务中心组织架构 Z集团是一家国有大型建筑企业集团,为创新管理手段和模式、促进管理提升、实现财务管理转型,于2015年建立财务共享服务中心(以下简称共享中心).具体组织架构如图1所示.     

集团控股公司业绩评价目标研究--以武钢集团矿业公司为例

随着全球经济一体化进程的加快,我国企业纷纷组建企业集团,以增强抗风险能力和企业竞争力.由于企业集团是一个具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体,那么企业集团母公司(以下简称集团总部)如何对控股子公司、分公司等(以下简称分部)进行管理,尤其是如何通过业绩评价工具来贯彻集团意志、整合企业资源就成为一个值得探索的问题.本文以武汉钢铁集团(以下简称武钢)全资子公司矿业公司为例,借鉴卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡方法从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度阐述了企业集团总部对其控股公司的业绩评价目标设定过程,旨在为集团总部对分部进行合理业绩评价提供参考.     

中车财务有限公司企业文化建设的研究与实践

中车财务有限公司(以下简称:公司)是中车集团第一家持牌金融机构的财务公司.近年来,为打造独具特色的企业文化、推动公司持续高质量发展,我们围绕公司企业文化建设进行了一些研究和实践.     

浅谈永煤集团“六好”模式下的财务精细化管理

永城煤电控股集团有限公司(以下简称永煤集团)依托河南煤化化工集团有限责任公司(以下简称河南煤化集团)的发展平台和集中管理的优势,在"以煤为主,适度相关多元化"的发展理念指引下,拓展了经营业务的广度和深度,发展增速较快。企业的快速发展对财务管     

首开集团提升财务工作质量的路径

2021年是"十四五"开局之年,也是国资国企深化改革、结构调整、转型升级、创新发展的关键一年.北京首都开发控股(集团)有限公司(以下简称首开集团) 顺应经济发展新常态,夯实财务基础管理,进一步深化财务管理创新体系,为企业高质量发展提供有力支撑.本文结合首开集团财务管理工作实践,研究探讨了财务管理工作质量提升的路径.     

Z集团供应链金融平台建设实践

<正>为缓解集中采购的支付压力,Z集团有限公司(以下简称Z集团)与合作资金方共同搭建了供应链金融线上系统平台(以下简称链e通),以打通集团内外部财务与业务等多维度信息来源和接口。系统搭建完成后,供应链金融线上系统平台可直接从业务系统抓取信息办理相关金融产品,畅通支付途径,提高支付效率,从而提升整个集团的诚信履约水平和供应链运转效率。     

加强风险防范，完善财务内控——航信集团创新财务风险控制制度

根据国资委关于中央企业加强风险管理和完善内部控制体系的有关精神，中国民航信息集团公司（以下简称航信集团）起草了《现金增值管理风险控制制度》、《银行存款账户管理办法》、《重大财务事项报告制度》、《定期内部审计办法》、《财务管理授权规定》、《财务风险预警制度》等六项财务风险控制制度，目前已正式下发执行。     

基于财务风险管理的企业集团全面风险管理体系研究

本文在分析我国企业集团全面风险管理现状的基础上,探讨了财务风险与战略风险、市场风险、运营风险、法律风险的关系,认为财务风险管理应贯穿于各种风险管理中,处于核心地位,财务风险管理是全面风险管理的重点,并构建了以财务风险管理为核心的企业集团全面风险管理体系。     

浅谈企业财务风险识别体系的构建

全面风险管理逐渐得到普及性实施,财务风险管理体系的建立也倍受关注,而财务风险管理的基础是财务风险识别,构建财务风险识别体系成为系统推进财务风险管理的关键前提.     

浙江交投集团 闭环式全面预算管理体系的构建

浙江省交通投资集团有限公司(以下简称交投集团)在十五年发展历程中不断探索完善全面预算管理模式,创新预算管理思路,建立了以战略为导向、以信息化为平台、以制度为基础、以组织为保障、以考核为落实的全面预算管理体系,对集团的平稳迅速发展发挥了重要作用.